¿De quién es el riesgo del proyecto? – Paradigmas de la contratación
Ing. Jorge Gadze ([email protected] / www.cvpro.com.ar)
En la actualidad los proyectos juegan un rol cada vez más importante en las organizaciones, pues son el medio para responder a los desafíos y cambios que se producen en sus mercados, entornos legales, económicos, competitivos, etc. Los proyectos constituyen entonces una transición imprescindible e ineludible entre las decisiones de transformación y los resultados que se pretenden alcanzar a partir de las mismas, pues de estos últimos depende el valor que finalmente se aporta a la compañía.
El proyecto y su esencia: complejidad e incertidumbre
Un efectivo abordaje consiste en desarrollar una adecuada comprensión de los proyectos como sistemas complejos y adaptativos, de modo que su gestión sea acorde a las características y particularidades propias de esta condición. ¿Qué implica para el proyecto ser un sistema complejo? En términos generales, la complejidad trae aparejada la no linealidad entre causa y efecto, o sea, significa tomar decisiones buscando determinados resultados para que, finalmente, ocurren otros distintos.
¿Qué es la incertidumbre? Es el desconocimiento, la falta de información, la ambigüedad, las dudas, o sea, no saber (sobre todo al inicio) acerca del resultado del proyecto, de la forma de generarlo y de su aporte de valor a la organización. Esta carencia de certezas que acompaña al proyecto afecta sus objetivos, ya que según sea la forma en que se administre esta condición, puede tener efectos tanto positivos, como negativos, sobre los resultados. En definitiva, la incertidumbre es la fuente de riesgos, es decir, de amenazas y oportunidades para el proyecto y sus logros.
Esta trilogía complejidad – incertidumbre – riesgos está presente en todo proyecto, de cualquier tipo, tamaño y especialidad. Por supuesto que la magnitud de estos elementos constitutivos es función del tipo de proyecto, de la dimensión del cambio que se propone llevar a cabo, de los sistemas e interesados afectados e involucrados, etc. Hoy en día resulta cada vez más claro que -justamente a raíz de estos conceptos- la gestión de proyectos es, en esencia, la gestión de su complejidad, de modo de reducir la incertidumbre y responder así a los riesgos derivados, con el objeto de mitigar las amenazas y potenciar las oportunidades a los objetivos buscados.
Riesgo del proyecto
Un concepto conocido y compartido por todos establece que encarar un proyecto es asumir riesgos y que el único proyecto sin riesgos es el que no se hace. Pero como todo proyecto tiene un propietario (quien decide invertir recursos y esfuerzos para su realización), éste es también el dueño de los riesgos del proyecto. O sea, los riesgos de un proyecto “están en cabeza” de quién tomó la iniciativa de llevarlo a cabo. De aquí surge otra importante conclusión: un proyecto bien gestionado es aquel en el cual el propietario ha sabido delegar la gestión de los diversos riesgos del mismo (amenazas y oportunidades) a quienes están en mejores condiciones de gestionarlos (a través de capacidades y recursos propios o de terceros).
Tenemos entonces la respuesta a la pregunta del título de esta nota: el riesgo del proyecto es, en su totalidad, de quién lo inicia, de quién invierte y compromete recursos, propios y ajenos, para su ejecución. El riesgo es del propietario del proyecto, porque suya es la decisión de lograr un aporte de valor a través del mismo.
Creo que hasta acá puede parecer que no estamos diciendo nada nuevo, que son definiciones de sentido común. Sin embargo, aquí es donde quiero poner el foco, pues en la práctica no siempre se actúa en forma coherente con estos principios. Me refiero concretamente a los procesos de adquisiciones y abastecimientos del proyecto, en los que, a mi juicio, se comete uno de los errores más perjudiciales para los proyectos y para los objetivos buscados a través de los mismos. En nuestra experiencia, la deficiente gestión de la relación propietario – contratista / proveedor de servicios al proyecto, es una de las principales fuentes de dificultades para los proyectos y su contribución de valor a las organizaciones.
El contratista de servicios y su rol en la gestión de riesgos
Dado que el riesgo del proyecto es de su propietario, no existe ningún sistema de contratación que permita transferir este riesgo al contratista o proveedor. El error conceptual es creer que una vez firmado el contrato, el riesgo pasa a la organización contratada. Por el contrario, lo que se transfiere no es el riesgo, sino la gestión del riesgo (que no es lo mismo y, en esencia, es sustancialmente diferente). Cuando el propietario contrata un servicio, el riesgo sigue siendo suyo, pues lo único que hace a través de este instrumento legal, es delegar en el prestador del servicio la gestión de su propio riesgo (para lo cual existen tres modalidades contractuales básicas, cada una de las cuales posee su propio esquema de transferencia de riesgos: precio fijo, reembolso de costos, tiempo y material o unidad de medida).
Si bien no es generalizado, todavía nos encontramos con situaciones en las cuales se contrata a un proveedor de servicios al proyecto preponderantemente por el precio, porque es la oferta económica más adecuada. El riesgo de esta simplificación, si el proveedor es contratado sólo por precio, pero no tiene capacidades ni habilidades, como tampoco personal, equipos, infraestructura, etc., para gestionar el riesgo del contratante o comitente, lo único que éste está comprando es más riesgo y menores chances de lograr el éxito de su proyecto.
O sea, el objetivo primordial de los procesos de adquisición (como parte de los procesos de gestión de riesgos) es lograr incorporar contratistas y prestadores de servicios que tengan capacidades y habilidades de gestionar los riesgos transferidos y que, además, tengan un precio adecuado y acorde a la prestación que brinda y a los riesgos que gestiona.
Existe un sustento conceptual adicional a estas consideraciones y es que el propietario y el contratista tienen modelos de negocio completamente distintos, con diferentes modelos de abordaje a los riesgos. Así, en general, el propietario tiene una modelo de negocios basado en Activos Fijos (plantas industriales, instalaciones de producción, fábricas, etc.), mientras que el modelo de negocios del contratista es de Costos Variables (contrata recursos cuando hay trabajo y los descontrata cuando no lo hay). De aquí que es imposible que el contratista asuma los riesgos del propietario, ya que en muchos casos ni siquiera “tiene espaldas” para ello.
Conclusión
Las gestiones del propietario y la de sus proveedores y contratistas deben estar alineadas, deben sumar en forma sinérgica al esfuerzo por lograr los objetivos del proyecto que busca la organización inversora. El contratista deja de ser el que “contra ti está” y pasa a ser un aliado en el esfuerzo de llevar el proyecto a su éxito final. El desafío de los proyectos en la actualidad es desarrollar relaciones ganar-ganar (win-win) al menos con los proveedores y contratistas considerados clave para aquellos proyectos que inciden de manera significativa en el aporte de valor a la empresa que invierte para su desarrollo y ejecución.
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