A mediados de marzo, Gastón Davis, gerente general de Biomedical Inc., decidió que había llegado el momento de cambiar las formas de hacer las cosas. Llamó a una reunión de jefes y explicó durante dos horas la nueva organización, mostrando la necesidad de acompañar el ciclo de vida de los productos. Su frase final fue optimista: «Cada proyecto será como un viaje de exploración, con un equipo de exploradores para descubrir nuevas riquezas».
Gabriel Baines y Horacio Straw, Jefes de los Departamentos de Investigación y Desarrollo, respectivamente, fueron encargados de reestructurar el plan de inversiones proponiendo un portfolio de proyectos. Horacio comenzó la primera reunión presentando la lista de 243 tareas en marcha en el Departamento de Desarrollo, la cual incluía la ampliación del laboratorio de cultivos bacteriológicos, y la capacitación del personal en el uso del nuevo software administrativo. La propuesta del Departamento de Investigación fue presentada por cuatro jefes de laboratorio, que fueron enumerando las líneas de investigación de sus respectivos grupos, abarcando en total la friolera de 346 actividades, desde física molecular hasta genética computacional. Luego de una semana de intensas reuniones se habían completado 2 biblioratos que describían los resúmenes de los proyectos.
El 20 de marzo a la tarde, el gerente general telefoneó a Baines para tantear los avances del planeamiento. Baines ¾que siempre era medido en sus sentencias¾ le transmitió la idea de que se estaba alcanzando un consenso saludable. Entonces el gerente general Davis hizo su segunda jugada y le dijo: «Ya que se están entendiendo tan bien, les voy a pedir un favor, preséntenme un portfolio alternativo de proyectos, en caso de que haya que reducir la inversión un 50 %».
La reunión del día siguiente entre los jefes de división de ambos departamentos fue la más caótica que se recuerde en Biomedical. El terror se apoderó de los paranoicos, el frenesí de los maniáticos, y las visiones apocalípticas de los depresivos. Hacia el mediodía se tenía claro que muchos iban a quedar fuera del reparto. Las consignas de los más astutos eran: «Lo que hay que hacer es presentar lo mismo que se viene haciendo, pero llamarlo proyecto», «Lo que no es un proyecto, va a quedar afuera.»
El 2 de abril a las 8 de la mañana, cuando Davis entró a su oficina encontró en su escritorio un bibliorato de considerable volumen con el título PROYECTOS ESTRATEGICOS. Abrió la tapa y el primer capítulo decía:
PROYECTO DE MANTENIMIENTO DE LOS SANITARIOS DEL LABORATORIO DE CULTIVOS
Davis se sentó y respiró hondo. Telefoneó a Straw, y le preguntó: «Horacio, ¿qué criterio usaron para definir los proyectos?». «Bueno, primero se identificaron las necesidades imprescindibles para la operatividad del sistema, y se trató de apoyar a los grupos más productivos», contestó Straw. «¡Pero ésos no son proyectos!», le apuntó Davis. «¿Cómo que no?, Si esos no son proyectos, ¿qué es un proyecto?», contestó molesto Straw.
Davis cortó y volvió a respirar hondo. Se quedó mirando un rato por la ventana. Esto iba a ser más complicado de lo que había pensado en marzo.
Pregunta de análisis
- ¿Qué es un proyecto y qué actividades no lo son?
Definición de proyecto y dirección de proyecto
Un proyecto es una que consiste en un conjunto de objetivos que se encuentran interrelacionados y coordinados. De conformidad con el Project Management Institute (PMI), «un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único». De estos conceptos, se evidencia que la razón de un proyecto es alcanzar resultados o metas específicas dentro de los límites que imponen un presupuesto, calidades establecidas previamente, y un lapso de tiempo previamente definido.
Las operaciones, por su parte, son procesos continuos, repetitivos, automatizados y cada vez más robotizados, que ante una misma cantidad y tipo de inputs, genera siempre la misma cantidad y tipo de outputs.
Las organizaciones modernas transforman sus estrategias de negocio en valor al mismo a través de las operaciones y los proyectos que realizan y llevan a cabo. Por lo tanto, para mejorar sus ventajas competitivas y comparativas, deben lograr altos desempeños en ambos campos, o sea, transformarse en «organizaciones ambidiestras», según se indica en la figura que sigue.
La gestión de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades de un proyecto para satisfacer los requisitos del mismo. Consiste en reunir varias ideas para llevarlas a cabo, y es un emprendimiento que tiene lugar durante un tiempo limitado, y que apunta a lograr un resultado único. Surge como respuesta a una necesidad, acorde con la visión de la organización, aunque esta puede desviarse en función del interés. El proyecto finaliza cuando se obtiene el resultado deseado, y se puede decir que colapsa cuando desaparece la necesidad inicial o se agotan los recursos disponibles. La definición más tradicional «es un esfuerzo planificado, temporal y único, realizado para crear productos o servicios únicos que agreguen valor o cause un cambio retroactivo. Esto en definición con la forma más tradicional de trabajar, sobre la base de procesos, en la cual se opera en forma permanente, creando los mismos productos o servicios una y otra vez».
En estos últimos años, a los enfoques tradicionales se sumaron los enfoques adaptativos y ágiles, en cuyo marco de trabajo se propicia un continuo aprendizaje y descubrimiento de nuevas soluciones a los nuevos desafíos (que surgen en los actuales contextos de alta incertidumbre) que se presentan a los proyectos.
* Clans of the Alphane Moon, Philip K. Dick, Carroll & Graf Publishers, New York, 1995.