Toda empresa compite a través de estrategias, es decir, decisiones de mediano y largo plazo mediante las cuales define la forma y los medios para operar, producir, comercializar, etc. El objetivo de la estrategia es agregar valor a la organización (accionistas y empleados), a la comunidad, al mercado y a los interesados en general. Cuando hablamos de valor nos referimos a una mejor calidad del producto / servicio que brinda la organización, mayores ventas, menores costos, incorporación de nuevas tecnologías, desarrollo de nuevos productos, de nuevos mercados, nuevos sistemas de producción y gestión y toda otra acción que le permita mejorar su desempeño en el mercado en que actúa.
¿Cómo transforma la organización su estrategia en valor? A través de las operaciones y del portafolio de proyectos, siendo este último, el conjunto de proyectos, que permite materializar las decisiones estratégicas en resultados. Para este fin cabe distinguir dos tipos de proyectos: operativos (impactan en el corto plazo) y estratégicos (sus efectos se materializan en el mediano y largo plazo). Este artículo se focaliza en el proyecto individual (que forma parte del programa y/o portafolio de proyectos) de tipo estratégico.
Podemos afirmar entonces que el proyecto es la transición entre una estrategia particular y los resultados que la misma busca para el negocio, de modo de aumentar su valor (Figura 1).
En esta figura se aprecia el rol estratégico del proyecto, pues es la transición necesaria entre las decisiones y los beneficios. Analicemos a continuación cuáles son los aspectos que permiten al proyecto cumplir adecuadamente este papel.
Objetivos del proyecto
De lo anterior surge una conclusión importante y es que el proyecto no se justifica por sí mismo, ya que lo que le da su razón de ser es el valor que genera. En efecto, el proyecto a su término entrega un resultado (una planta industrial, una autopista, un sistema de gestión, un edificio, un yacimiento en producción, etc.) cuyo objeto es brindar valor a la comunidad, al mercado, a la empresa que llevó adelante el proyecto, a proveedores y contratistas, a vecinos, etc. Es decir, hacemos proyectos pues buscamos generar valor, «no por el placer de hacer proyectos«.
Si bien esto parece obvio, en la práctica no siempre lo es, ya que es común encontrar proyectos en los que no está claro cuál es su aporte de valor a la organización y/o a los diversos interesados e involucrados. O sea, la estrategia y los objetivos del proyecto son difusos y poco comprendidos por aquellos que tienen que tomar decisiones durante su transcurso. Esta situación se torna más peligrosa a medida que el proyecto avanza y aumenta la inversión de todo tipo de recursos (capital incluido).
No tener un norte preciso cuando hay en juego importantes sumas de dinero, conlleva altos riesgos, no sólo para el proyecto, sino también para la empresa que lo ejecuta. De allí la necesidad de definir los objetivos del proyecto, a través de los cuales se genera el valor esperado de la inversión realizada.
Marco del proyecto
Una vez definido el valor a generar, es posible establecer el marco del proyecto, o sea, los lineamientos con los cuales se llevará a cabo su ejecución. Esto incluye los criterios de aceptación del entregable o resultado que genera el proyecto, los límites del proyecto (por ejemplo, dónde termina el proyecto y comienza la operación del sistema), las exclusiones (lo que el proyecto no va a hacer), las restricciones, las hipótesis o supuestos, etc.
Un buen marco implica contar con reglas de juego sobre cuya base se llevan a cabo los procesos de toma de decisiones de planificación, ejecución y control, permitiendo así al proyecto constituir una fluida transición entre la estrategia y el valor que aporta a su término.
Plan de Proyecto
Así llegamos a un punto clave para la gestión del proyecto, pues a partir de conocer el valor a generar y el marco a través del cual generarlo, podemos decir entonces que el proyecto tiene foco, tiene una meta y una dirección definidas. Y una vez que tiene foco, es posible elaborar un documento para el manejo de su día a día: el plan de ejecución del proyecto.
Este documento contiene los aspectos operativos del proyecto, tales como alcance, cronograma de plazos, presupuesto de recursos, requisitos de calidad, roles y responsabilidades de los participantes, canales de comunicación, suministros y adquisiciones, interesados y manejo de los riesgos, todos ellos derivados de los lineamientos que brinda el marco del proyecto y alineados con los objetivos que aporten valor a la organización.
El plan de proyecto se elabora con el aporte de los distintos participantes e involucrados en el proyecto y se arma en base a un valioso mecanismo de trabajo en equipo: consenso + acuerdo = compromiso. Es decir, mucho más importante que el documento en sí, es el proceso con el cual éste se elabora, pues el plan de proyecto debe ser el reflejo de los consensos logrados entre los diversos interesados, a partir de los cuales se generan los acuerdos que permiten asumir los compromisos por el logro de las metas y objetivos establecidos.
Un error común es creer qué si algo está en el plan de proyecto, luego sucederá como estaba previsto. Todos sabemos por experiencia que, muchas veces, las cosas no ocurren según lo planificado. Aunque resulte paradójico, esto es así y es lo normal sobre todo en el ámbito de los proyectos, dado que son emprendimientos condicionados por dos elementos que hacen a su esencia: la incertidumbre y la complejidad.
Como consecuencia de la incertidumbre (desconocimiento, ambigüedad, falta de información) y la complejidad (falta de linealidad en las relaciones causa-efecto) del proyecto, todo plan y, en consecuencia, el mismo proyecto, están sujetos a alteraciones y modificaciones de las pautas y supuestos de partida. En un importante proyecto de cierta magnitud, uno de los responsables de su ejecución manifestó con desconcierto luego de seis meses de trabajo: «nada sucede como pensábamos al inicio«. Hoy en día y cada vez más, esto es la norma, no la excepción. Es por ello que la gestión de los proyectos modernos tiene que poner más énfasis en ser adaptable y flexible, que en seguir estrictamente el plan del proyecto.
Variables críticas del proyecto y su gestión
El plan de proyecto define además las pautas para el manejo de sus variables fundamentales:
- el alcance o lo que hay que hacer en el proyecto,
- la calidad o lo que el alcance debe cumplir y satisfacer,
- el plazo para lograr dicho alcance cumpliendo con los estándares de calidad establecidos,
- el costo para cumplir con el alcance, la calidad y el plazo previstos.
La gestión de proyecto consiste en dirigir las actividades del mismo hacia las metas y objetivos buscados, mediante decisiones que obligan a optar y priorizar alguna(s) de estas variables sobre otras. Es la estrategia la que debe establecer la jerarquía entre las mencionadas variables, pues su cometido principal es el logro del valor buscado. De este modo, por ejemplo, en la fabricación y montaje de los componentes de una central nuclear la variable clave es la calidad, mientras que en el lanzamiento de un nuevos producto al mercado, probablemente sea el plazo y, en un cambio de la estética y decorado de un local comercial, tal vez sea el costo.
Es decir, cada una de estas variables no tiene la misma relevancia para el éxito del proyecto. ¿Cuál de ellas es más importante? Aquella que, si no se cumple, podría ser una amenaza al valor buscado al finalizar el proyecto. ¿En cuál de ellas podemos admitir más flexibilidad con su resultado final? En aquella que un determinado desvío con respecto al valor esperado, no afecta sensiblemente el valor que el proyecto debe producir a su término. Nuevamente, es la estrategia la que debe jerarquizar estas variables, de modo de asegurar que se cumplan las expectativas puestas sobre el proyecto.
Como hemos dicho anteriormente, no necesariamente todo lo que está en el plan del proyecto va a salir como allí está previsto. Por ello es necesario estar preparados para afrontar estas variaciones, lo que conlleva necesariamente a recurrir a la gestión de los riesgos del proyecto.
Gestión de riesgos en proyecto
El riesgo es un evento incierto (puede ocurrir o no) que, en caso de ocurrir, afecta los objetivos buscados, ya sea perjudicándolos (con lo cual estamos en presencia de amenazas), o bien, beneficiándolos (oportunidades). De este modo, para gestionar riesgos son necesarios al menos dos elementos: un objetivo a conseguir y un plan para alcanzarlo. El riesgo es entonces algo que podría ocurrir o no y que, si ocurre, sería distinto a lo previsto en el plan, con el consiguiente impacto en el objetivo buscado.
Dado que el proyecto tiene por objetivo transformar la estrategia en valor, el principal riesgo de todo proyecto consiste en no lograr el aporte de valor que se espera a su término. Con lo cual, la gestión de riesgos consiste en brindar las condiciones y los medios para que se materialicen las oportunidades (eventos inciertos que benefician los objetivos), así como reducir las probabilidades e impactos de aquellos que constituyen amenazas para dichos objetivos. Es, en definitiva, gestionar el proyecto de modo pro-activo, poniendo más foco en prevenir que en corregir.
Conclusión
El uso racional y efectivo de los recursos de la organización requiere proyectos con una clara orientación al negocio y que sean ejecutados a través de una gestión coherente con la estrategia que les brinda su razón de ser. El proyecto sólo logra su cometido cuando transforma las decisiones estratégicas en valor para los diversos interesados en el mismo.
(por Jorge Gadze; [email protected] / www.cvpro.com.ar)