A raíz de la diversidad y magnitud de los cambios que se producen actualmente, toda empresa reconoce la importancia y la necesidad de su transformación como respuesta a la dinámica de los mercados, de modo de mantenerse competitiva y lograr así ser protagonista de su presente y artífice de su futuro.
Estas respuestas transformadoras provienen de la estrategia, al definir el modo de competir de la organización en la industria en que participa. La implementación de los cambios así establecidos se hace por medio de proyectos, pues éstos materializan tales decisiones de transformación en resultados que aportarán valor al negocio, por la efectividad de la respuesta transformadora implementada.
Es decir, los proyectos constituyen la transición entre las decisiones estratégicas y los resultados que se generan a partir de nuevas formas de producir, comercializar, brindar servicios, etc., de las cuales aquellos son artífices. De esta manera, la gestión estratégica de toda organización no puede estar disociada de la gestión de su portafolio de proyectos, como así tampoco la gestión de los proyectos y programas (su portafolio) puede prescindir de la gestión estratégica de la cual provienen.
Surge así una importante conclusión y es que los proyectos tienen un lugar destacado en el modelo de negocio de la compañía, pues son el “brazo ejecutor” de los cambios que la empresa decide implantar con el objeto de desarrollar sus estrategias competitivas. Es llamativo, por otra parte, como en muchas organizaciones aún no está resulto el papel que juegan los proyectos en su modelo de negocio, siendo ésta la principal causa de fracaso de los mismos y del incumplimiento de los objetivos buscados a su término.
Para comprender la esencia de los proyectos y su inclusión en el modelo de negocio de la compañía, es imprescindible analizar sus dos elementos constitutivos: la incertidumbre y la complejidad. Todo proyecto, de cualquier tipo y magnitud, de cualquier especialidad e industria, está condicionado por estos dos factores y la gestión de proyecto consiste precisamente en manejar su complejidad y reducir su incertidumbre.
¿Qué es la incertidumbre del proyecto y de dónde proviene?
Es el desconocimiento, la falta de información, las ambigüedades que existen en cada proyecto (sobre todo en las primeras fases), ya sea sobre los procesos requeridos para su desarrollo y ejecución, como así también sobre el resultado final que se produce a su término y en muchos casos, además, sobre el valor que dicho resultado va a aportar a la organización. Al ser el proyecto un emprendimiento único, hay una cantidad de aspectos del mismo que no se conocen, que no están claros, que no fue posible definir al inicio. Es así que, como se mencionó anteriormente, la gestión de proyecto implica reducir dicha incertidumbre (pasar de no saber a saber).
Para comprender un poco más la esencia de la incertidumbre del proyecto, digamos que ésta tiene dos vertientes: el grado de innovación y el desafío tecnológico.
El grado de innovación genera incertidumbre en la medida que el proyecto tenga por objetivo lograr resultados que no se conocen de entrada y que se van a ir definiendo durante su desarrollo y ejecución. Así, por ejemplo, mayor será el grado de innovación y, por lo tanto, mayor será la incertidumbre, a medida que (este listado no es completo, sólo indicativo de algunos casos):
- mayor es el desconocimiento del mercado y/o contexto en el que hay que actuar (ejemplos: ingresar a un nuevo mercado o industria y, en el caso de los proyectos de upstream de gas y petróleo, explorar en un área desconocida);
- menor es el conocimiento de los requisitos a satisfacer por el producto o servicio que debe desarrollar el proyecto (ejemplos: la película ToyStory de Pixar y el primer auto con motor híbrido de la historia, el Prius de Toyota);
- mayor es el grado de disrupción en las formas de uso y hábitos de consumo que se busca con el producto / servicio que el proyecto entrega a su término (ejemplos: el IPad de Apple y el edificio giratorio que actualmente se está construyendo en Dubai).
La tecnología, o más precisamente el “gap tecnológico”, también es fuente de incertidumbre, pues refleja el grado de dificultad que, para la empresa, significa la tecnología que hay que implementar en el proyecto y/o en el producto o servicio generado. Por lo tanto, mayor será la incertidumbre proveniente de esta dimensión, cuanto más se avanza en la lista que sigue (de mínima a máxima):
- la empresa posee todo el expertise y las capacidades para implementar la tecnología a usar en el proyecto (ejemplo: construir un edificio con métodos convencionales);
- la tecnología a usar presupone ciertas modificaciones a la tecnología existente (ejemplo: soldadura de nuevas aleaciones);
- es necesario usar una tecnología existente, pero que es nueva para la empresa, ya que no posee el expertise y las capacidades requeridas (ejemplo: técnicas de perforación de pozos de petróleo que ya se usan en la industria, pero que son nuevas para la empresa que las debe utilizar);
- la tecnología a utilizar en el proyecto aún no existe o no se encuentra totalmente desarrollada, con lo cual el proyecto debe generar además de un producto / servicio, la tecnología que lo sustenta (ejemplo: el Prius de Toyota, primer vehículo con motor híbrido, donde hubo que desarrollar la tecnología de estos motores y de las baterías de litio para altas capacidades de carga).
¿Qué es la complejidad del proyecto?
Es el resultado de trabajar en un ámbito dinámico y esto es, precisamente, lo que sucede con los proyectos, ya que llevarlos a cabo requiere la intervención e interacción de múltiples sistemas (organizacionales, sociales, sindicales, políticos, medioambientales, etc.). A mayor número de áreas de la organización que participa del proyecto, como también de proveedores y contratistas, de organismos de fiscalización y control, mayores son las interfases que surgen, con lo cual mayor es la complejidad que el proyecto debe superar. Hoy en día y cada vez más, los proyectos deben integrar diversos y variados componentes ingenieriles y tecnológicos, lo cual produce una creciente interacción entre especialistas técnicos e interesados (stakeholders) en el proyecto.
Una de las consecuencias de la complejidad es que los esquemas y modelos convencionales no son suficientes para responder a los desafíos emergentes de la misma, lo cual dificulta los procesos de toma de decisiones y complica su planificación, sobre todo las estimaciones y las hipótesis sobre las cuales se organiza, ejecuta y monitorea el proyecto.
¿Qué implica entonces la Gestión de Proyecto?
La esencia de la gestión de proyecto consiste en reducir la incertidumbre (pasar de desconocer a conocer, de no saber a saber) y manejar la complejidad (comprender y administrar las interrelaciones de los sistemas intervinientes).
Puesto que cada proyecto posee un nivel de incertidumbre y complejidad que son propios de su especificidad y objetivos a alcanzar, la estrategia con la cual hay que encararlo debe tomar en cuenta ambos aspectos y delinear un plan de acción acorde a los desafíos por superar.
Así, por ejemplo, si se trata de un proyecto de baja incertidumbre (ya sea por el escaso grado de innovación y/o porque la empresa conoce la tecnología a usar), es porque hay que hacer algo que es “más de lo mismo, pues ya se ha hecho anteriormente” (mejorar la eficacia / eficiencia del modelo de negocio existente), con lo cual, en general, el riesgo no es significativo. En cambio, si el proyecto es de media a alta incertidumbre (pues el grado de innovación y/o el desafío tecnológico son elevados), será una iniciativa de alto riesgo, pues debe resolver una cantidad de aspectos desconocidos al momento de iniciarlo. Como todo riesgo de negocio, este riesgo es, además, fuente de oportunidades, ya que si el proyecto sale bien producirá sustanciales beneficios para la compañía (pues podrá competir de otra manera, con nuevas ventajas y diferencias con respecto al resto de la industria) pero, si sale mal, tal vez no logre recuperarla inversión realizada.
De la estrategia de negocio a la estrategia de proyecto
El primer caso corresponde entonces a los proyectos operativos (permiten competir en mejores condiciones), mientras que el segundo a los estratégicos (posibilitan competir de manera diferenciada). La gestión es distinta, ya que en los operativos hay que cumplir con las premisas de costo (presupuesto) y plazo (cronograma). Para ello es importante desarrollar un plan de proyecto completo y detallado, a través del cual monitorear su ejecución y detectar a tiempo los desvíos en alcance, plazo, costo y calidad, de modo de hacer los ajustes necesarios y asegurar el logro de los objetivos buscados.
En cambio, en los estratégicos, si bien no se puede descuidar el costo y plazo, la clave del éxito pasa por lograr los resultados esperados que permitan a la empresa modificar su modelo de negocio y competir a partir de nuevas premisas. En este tipo de proyectos, más importante que el plan es la capacidad de adaptación y la flexibilidad del equipo multidisciplinario de trabajo para afrontar los sucesivos escenarios y situaciones nuevas e inesperadas que se irán dando durante su desarrollo.
Una empresa cuya estrategia es ser líder en determinados aspectos de su modelo de negocio, debe tener un portafolio con un mix de proyectos estratégicos y operativos, a partir de los cuales pueda mejorar la eficacia y eficiencia de su modelo de negocio (con los operativos) y prepararse para competir en forma diferenciada y con apreciables ventajas con respecto al resto de la industria (con los estratégicos).
El dilema a resolver
Dado que estamos en un mundo donde los cambios serán cada vez más frecuentes y profundos, las empresas deberán desarrollar estrategias acordes a tales desafíos, por lo que la cantidad de proyectos (operativos y estratégicos) a llevar a cabo va a seguir incrementándose en forma sustancial. De ahí que cada organización tiene un dilema a resolver, que consiste en establecer el rol de los proyectos en su modelo de negocio y en el despliegue de sus estrategias. Acertar con este dilema es la llave del éxito en la interrelación de la compañía con su mercado.
(por Jorge Gadze; [email protected] / www.cvpro.com.ar)