Entrar ciego al proyecto
(por Jorge Gadze; [email protected])
Ya en la primera mitad de mi carrera profesional, cuando trabajé en proyectos de ingeniería y construcción (tanto en empresas comitentes, como en contratistas y proveedoras de servicios) y ahora, en la segunda mitad, cuando estoy brindando servicios de formación y capacitación en diversas especialidades relacionadas con esta industria, me he encontrado con un comentario que siempre me llamó la atención por su significado e implicancia.
En efecto, en empresas proveedoras o contratistas y en más de una ocasión, me ha tocado participar de una conversación o un debate sobre la forma de cotizar los trabajos solicitados por el pliego de licitación. Es así que en reiteradas oportunidades he escuchado, y aún sigo escuchando expresiones que, en mayor o menor medida, plantean el siguiente argumento: «si supiéramos el verdadero costo de los trabajos que estamos cotizando, no ganamos una licitación«.
Escuchar esto siempre “me hizo ruido”, pues me cuesta comprender su significado y alcance real, ya que inmediatamente me surge la siguiente duda: «¿cotizan sin saber el verdadero costo de los trabajos?». En ese caso, si la propuesta así presentada resulta ser la que gana la licitación, firmar el contrato en esa condición (no conocer el costo del compromiso que se está asumiendo) equivale, en mi opinión, a entrar ciego al proyecto.
¿Qué sucede una vez que se gana la licitación a través de este mecanismo? ¿Qué consecuencias origina desconocer el costo que corresponde al nivel de información disponible?
Costo del proyecto
Todo proyecto tiene por objetivo generar valor para quien lo ejecuta y la gestión del mismo es alcanzar dicho valor, mediante procesos de toma de decisiones que deben resolver la permanente «tensión» que se plantea entre sus tres variables fundamentales: el alcance (lo que hay que hacer) y la calidad (especificaciones, estándares y normas que hay que cumplir), el plazo en el cual hay que ejecutarlo y el costo para así hacerlo y cumplir.
Es por ello que el costo de todo proyecto tiene dos componentes:
- el costo de actividades y esfuerzos conocidos, y
- el costo de lo que es ambiguo, incierto o sobre lo que aún no se dispone de información completa.
El primero de estos componentes corresponde al costo de las «certezas» y el segundo a los imponderables. Este último se cuantifica a través de una reserva de contingencia (imprevistos) equivalente a la incertidumbre remanente y a los riesgos que se quieran asumir.
El costo es una definición táctica y el precio estratégica
En primer lugar, es necesario establecer que el costo real del proyecto es una definición táctica, pues corresponde al ámbito de lo operativo, no de lo estratégico. Es una tarea que llevan a cabo aquellos cuyas responsabilidades son «estimar» los costos de los recursos necesarios para llevar a cabo las actividades del proyecto. La premisa en este caso es que para un alcance, calidad y plazo establecidos y definidos, hay un costo equivalente a los mismos.
En cambio, establecer el precio de venta (sobre todo al participar de procesos de contratación que luego comprometen recursos en el mediano y largo plazo) es una definición estratégica, que depende de una serie de factores y circunstancias comerciales, de mercado y otras igualmente relevantes. Ahora bien, para que esta evaluación de los condicionantes del precio de venta sea completa y efectiva, es imprescindible conocer el costo real del servicio que se va a vender, pues de todas las variables disponibles, tal vez ésta sea la más confiable y la que mayores posibilidades de control permite. En esta instancia es necesario, además, establecer la reserva de contingencia a agregar, la cual es función de la incertidumbre no resuelta y de la exposición al riesgo con la que se ha decidido competir.
De esta manera, definir la reserva de contingencia a adicionar al costo real y el precio de venta con el cual competir, son responsabilidades de la dirección de la empresa, o de quien toma sus decisiones claves, pues son decisiones que se realizan en función de las prioridades estratégicas de la organización. No es lo mismo vender cuando en la industria hay plena ocupación de los recursos o cuando hay capacidad ociosa; cuando la empresa que cotiza tiene mucho trabajo o cuando no lo tiene o es escaso.
De este modo, si, por ejemplo, el costo real que corresponde a un alcance, calidad y plazo establecidos por el pliego de licitación es 1.000.000 (que incluye la reserva de contingencia), este es el valor de partida para todo análisis futuro, tanto operativo, como estratégico. A partir de este valor (definición operativa) sigue la definición estratégica del precio, con las tres siguientes opciones básicas:
- al costo de 1.000.000 se puede agregar un Markup de x%, con lo cual el precio de venta será superior al costo (así, si el Mark-up fuese del 15%, en este ejemplo el precio de venta sería 1.150.000);
- por razones competitivas, no conviene agregar ningún Markup, pues la situación exige que el precio de venta sea igual al costo del proyecto (1.000.000); o sea, la estrategia es “cero” beneficio pues hay otras razones, también estratégicas, que así lo imponen (por ejemplo, ganar un nuevo cliente o generar una barrera de entrada para un competidor);
- debido a cuestiones circunstanciales, en determinada licitación es necesario fijar un precio que tiene que estar forzosamente por debajo del costo, pues de otra manera se perdería la licitación y esto sería algo totalmente indeseado (dadas las circunstancias y el presente de la organización que cotiza). Entonces, si bien el costo es 1.000.000, en este caso habría que vender, por ejemplo, a 900.000 y luego ver cómo recuperar la diferencia (en este, o en futuros proyectos).
En cualquiera de las tres situaciones con las que podría comercializar su servicio, el proveedor o contratista sabe, si gana la licitación, cómo encarar la prestación del mismo a partir de la estrategia definida cuando entró al negocio, o sea, al momento de preparar y desarrollar su propuesta. O sea, el enfoque estratégico / táctico del proyecto va a depender de la relación precio de venta / costo (mayor, igual o menor a 1) con que se armó la propuesta. No es posible desarrollar un abordaje efectivo del proyecto si no se sabe «dónde se está parado», si no se conoce el costo real del desafío.
Conclusión
En las últimas décadas el margen de rentabilidad de las empresas proveedoras y contratistas de la industria de la construcción se redujo sustancialmente y la frontera entre ganar y perder se ha convertido en una línea muy fina y muy débil. Así, es muy común que un proyecto que «venía bien», de pronto esté del lado de las pérdidas. Esta delicada situación aumenta las necesidades de gestionar el proyecto, o sea, reducir los factores que «empujan» hacia el lado de las pérdidas y aumentar aquellos que «generan» los beneficios. Pero, para que esto sea posible, no se puede entrar ciego al proyecto, ya que es imprescindible conocer su costo real y verdadero para el alcance, grado de calidad y plazo que pide el cliente.
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