Gestión de incertidumbre en proyectos

Incertidumbre en proyectos: cómo evaluarla, cómo gestionarla

Introducción

El presente trabajo tiene por objetivo analizar las diversas fuentes y tipos de incertidumbre que se presentan en el ámbito de proyectos, analizar sus características y establecer estrategias básicas para su gestión, de modo de reducir su efecto cuando son amenazas para el proyecto, e incrementar su potencial de beneficios en caso de tratarse de oportunidades.

Generalidades sobre proyectos

Todo proyecto de cualquier industria y especialidad posee una serie de atributos característicos: es temporario (tiene un principio y tiene un fin), es único y debe lograr objetivos con restricciones de recursos y tiempos.

Por lo tanto, para alcanzar dichos objetivos al final del proyecto, se elabora un plan que permite guiar su ejecución y brindar una referencia para conocer la situación real en todo momento de su desarrollo. Para ello, el plan se elabora a partir de una serie de supuestos que, de cumplirse, permitirían lograr tales objetivos.

Así, por ejemplo, supongamos que, entre los diversos objetivos, uno de ellos es lograr un valor 1.000 en uno de los resultados del proyecto (lo cual podría ser $ 1.000 de reducción de costos, o $ 1.000 de incremento de ventas, o 1.000 unidades más por turno de fabricación, etc., etc.).

Para alcanzar dicho objetivo 1.000, el plan de proyecto define una serie de actividades, acontecimientos y metas, como por ejemplo:

el proveedor entrega el equipo en el mes dos del proyecto,
al comprar los insumos importados necesarios para el proyecto, la paridad de nuestra moneda respecto al euro va a estar en x unidades,
en el mes siete se inician las pruebas y la gerencia de Sistemas asignará tres personas full-time al proyecto durante un mes (tiempo previsto para las pruebas).

De la misma manera y en forma análoga se procede con todas las demás actividades y resultados que van a ir conformando el desarrollo del proyecto. Por lo tanto, se puede inferir que, si el plan es consistente y se cumplen dichas estimaciones y supuestos, se alcanzará el objetivo 1000 y todos los demás que se hayan establecido inicialmente.

Ahora bien, la experiencia y el sentido común indican que no necesariamente todo va a salir como está en el plan (lo más probable es que muy pocas cosas resulten de la manera que estaban previstas). Así por ejemplo, el proveedor del equipo puede ser que se anticipe y entregue el mismo antes de la fecha establecida, o que se demore y entregue después. También puede ser que al momento de iniciar las compras en el exterior, la paridad de nuestra moneda respecto al euro sea mayor que lo estimado en el plan, o tal vez menor. Y que el área de Sistemas no disponga de tres personas para asignar al proyecto, sino sólo dos y/o que no pueda asignarlas en la fecha prevista, sino unas semanas más tarde.

Es decir, los resultados y acontecimientos que deberían producirse en cierta forma, se dan de manera distinta a la establecida en el plan. Si se pudiese anticipar la verdadera dimensión del apartamiento (el proveedor no entrega en el mes dos, pero entrega quince días después de la fecha prevista), no sería una dificultad, pues se sigue conociendo el comportamiento cierto de la variable o actividad. El problema surge al no saber cuál es el valor real que adoptarán dichos resultados, con lo cual decimos que hay incertidumbre relacionada a su desempeño futuro.

Incertidumbre originada en la variación

Sin embargo, aún cuando no se produzca el resultado planificado, y sí otro distinto pero desconocido, siempre es posible establecer un rango de posibles valores que puede adoptar dicho resultado, el cual está delimitado por valores mínimos y máximos más o menos conocidos. Así, por ejemplo, cuando se estima que una actividad va a demorar tres semanas, se sabe que eso es lo que tal vez no dure, pero se desconoce el valor preciso de su duración. Ahora bien, en función del conocimiento, la información y la experiencia disponibles, se puede aseverar que, si bien tres semanas es un valor probable, aún en las mejores condiciones es imposible que se haga en menos de dos semanas y que, salvo acontecimientos de fuerza mayor, casi nunca va a superar las cinco semanas. De esta manera, estamos admitiendo la incertidumbre de la tarea a través de la variabilidad de sus posibles duraciones, expresada por medio de un rango conformado por un valor mínimo (optimista) de dos semanas, un valor más probable de tres semanas y un valor máximo (pesimista) de cinco semanas.

Esta forma de incertidumbre deriva principalmente de dos fuentes:

la variabilidad propia de los procesos que conforman la actividad, originada en pequeñas influencias y factores inherentes a dichos procesos, por los cuales éstos nunca arrojarán el mismo resultado, sino que el mismo es aleatorio y el grado de dispersión de los valores es función de su diseño y desarrollo (por ejemplo, después de reiteradas veces que se llevaron a cabo las pruebas de un tipo de sistema, se sabe que la duración de las mismas oscila entre un mínimo de 12 y un máximo de 16 horas);
el mayor o menor conocimiento que se tiene sobre los procesos que conforman la actividad. En el último ejemplo, el rango entre 12 y 16 horas de duración de las pruebas surge de información objetiva luego de muchas mediciones del tiempo insumido por las mismas. Sin embargo, si previo a la primera vez que se hizo este tipo de pruebas, se nos pide establecer el rango de posibles duraciones, el mismo sería distinto pues hay menos información (tal vez, se estime entre 11 y 20 horas).

Esta incertidumbre que proviene de la variabilidad de los resultados está asociada mayormente a las estimaciones y resultados de tiempos y costos del proyecto.

Incertidumbre originada en eventos inciertos

Otra forma de incertidumbre que surge durante el transcurso del proyecto está originada en la ocurrencia de eventos y acontecimientos que no estaban incluidos en el plan original y, sin embargo, se producen durante el desarrollo del proyecto. Antes de describirlos, cabe acotar que la gestión de este tipo de incertidumbre se limita a considerar sólo aquellos eventos inciertos que, de producirse, afectan el logro de los objetivos del proyecto. Es decir, no se tiene en cuenta la incertidumbre que no tiene incidencia sobre los objetivos del mismo (por ejemplo, si estamos instalando una red dentro de un edificio cerrado, la incertidumbre relacionada con las condiciones climáticas no afecta el desarrollo de los trabajos, como tampoco significa un riesgo para el objetivo de plazo del proyecto. Sin embargo, si estamos instalando una red “a cielo abierto”, la incertidumbre climática sí va a afectar el desarrollo de las actividades y podría ser un riesgo para cumplir con la fecha de finalización de las mismas).

La incertidumbre asociada a eventos inciertos, o sea, acontecimientos que pueden ocurrir o no y que, si ocurren, pueden afectar en forma positiva o negativa los objetivos del proyecto, puede darse en alguna de estas tres formas:

eventos posibles, sobre los que el equipo de proyecto posee información suficiente como para preverlos y, sin embargo, no los incluyó en su plan de proyecto. También llamados conocidos-desconocidos, ya que se conoce su probable ocurrencia, pero se desconoce si efectivamente van a suceder o no, cuándo y cómo. Por ejemplo, en el plan se ha estimado que todas las pruebas del sistema demorarán un mes, ya que van a arrojar resultados positivos al cumplir todas ellas las especificaciones técnicas aplicables. Sin embargo, puede suceder (o no) que varias pruebas arrojen valores que no satisfagan los requisitos establecidos, con lo cual se produciría un evento no previsto, pero posible dentro de la lógica del proyecto.
eventos desconocidos-desconocidos, imposibles de anticipar y prever, ya que surgen como consecuencia del grado de innovación y/o del desarrollo tecnológico con que se enfrenta el proyecto. En efecto, en aquellos proyectos de innovación de productos y procesos, o bien aquellos cuya meta es el ingreso a nuevos mercados, o los que deben lidiar con nuevas tecnologías, los sistemas y subsistemas a integrar durante el desarrollo del proyecto se interrelacionan entre sí de maneras totalmente inesperadas y desconocidas, produciendo efectos y resultados a veces imposibles de imaginar al inicio del proyecto. Así por ejemplo, cuando el laboratorio Pfizer estaba investigando una droga para curar ciertas afecciones cardíacas, las interacciones desconocidas entre la droga y el organismo humano, produjeron resultados inesperados, pero cuyo aprovechamiento llevo al posterior desarrollo del fármaco que ayuda a la función sexual masculina (Viagra).
los eventos desconocidos-.desconocidos, imposibles de anticipar y prever, que provienen no ya del proyecto y sus desafíos y metas, sino del contexto político, social, económico, legal, tecnológico, ambiental, climático, etc. Un evento de riesgo de esta categoría seria que se produjese un “terremoto de magnitud” durante el proyecto de construcción de un edificio en la ciudad de Buenos Aires (área de pequeños o nulos terremotos), ya que está fuera de toda lógica que ocurriera, aún cuando su ocurrencia no puede considerarse imposible. En cambio, no se incluiría en esta categoría un terremoto de magnitud durante la construcción de un edificio en Japón (ya que es una zona geográfica en la que casi permanentemente hay terremotos menores y, aproximadamente cada diez años, se produce un terremoto mayor), ya que se trata de un evento conocido-desconocido (se sabe que puede haber un terremoto, pero no cuándo y de qué intensidad).

En definitiva, es necesario abordar y generar respuestas efectivas a la incertidumbre de los proyectos, en cualquiera de sus formas, desde la asociada con la variabilidad de los resultados, como la que deriva de eventos inciertos (previsibles o no), sobre todo cuando puede afectar los objetivos del proyecto, ya sea con consecuencias negativas (no se alcanza 1.000 definido como objetivo) o, más aún, positivas (se supera dicho valor).

Gestión de la incertidumbre

La gestión que actualmente requieren los proyectos modernos debe estar focalizada en reducir la incertidumbre a través de los diversos mecanismos y medios disponibles, de modo de potenciar las oportunidades que se presentan y reducir las amenazas que surgen a causa de dicha incertidumbre.

Para ello es necesario conocer el nivel de incertidumbre asociado a cada proyecto en particular. La incertidumbre de un proyecto se puede establecer mediante dos dimensiones:

el grado de innovación que el resultado o producto generado por el proyecto representa para su cliente o usuario. De esta manera, cuando más novedoso o desconocido para el cliente o usuario sea el entregable del proyecto, mayor incertidumbre en el proyecto (el primer microondas resultó ser un producto “ruptura”, pues ni siquiera existía la necesidad en el mercado; los siguientes proyectos de nuevos modelos de microondas ya eran de menor grado de innovación);
el nivel de desarrollo tecnológico que se requiere en el proyecto para lograr dicho resultado o producto (en cualquiera de sus grados de innovación). Hoy en día el uso de Java constituye una tecnología madura y probada, pero no fue así cuando comenzó a utilizarse como lenguaje de programación para páginas Web.

De esta manera, en proyectos de baja incertidumbre (tanto en grado de innovación como en desarrollo tecnológico) las fuentes de incertidumbre serán las variaciones que puedan asumir las estimaciones de costo y plazo, así como eventos inciertos y previsibles (conocidos-desconocidos). No es de esperar que en este tipo de proyectos se produzcan eventos inciertos derivados de efectos que se combinan de manera inesperada o desconocida durante el desarrollo del proyecto.

Los eventos inciertos del tipo desconocidos-desconocidos y derivados de factores ajenos al proyecto (como los enumerados en el ítem “c” de la página anterior), pueden producirse en todo tipo de proyecto, cualquiera sea su nivel de incertidumbre y complejidad.

En cambio, en proyectos de alta incertidumbre (ya sea por el alto grado de innovación del entregable, como por el desafío tecnológico a superar) las variaciones de los resultados y de las variables de costo y plazo serán más amplias (mayores rangos y diferencias entre máximos y mínimos), sobre todo al comienzo, cuando la incertidumbre es mayor. En este tipo de proyectos es de esperar que, además de los eventos inciertos descriptos en el ítem “a” de la página anterior, también se produzcan eventos del tipo “b” (justamente a causa del desconocimiento de las posibles reacciones y resultados surgidos de sistemas que se combinan de maneras aún desconocidas).

Estrategias de gestión de la incertidumbre

Luego de haber analizado las fuentes y tipos de incertidumbre y su variada influencia en distintos tipos de proyectos, podemos presentar los criterios y metodologías a utilizar para su adecuada gestión, de modo de aumentar las probabilidades de éxito del proyecto y reducir las de fracaso.

La incertidumbre que proviene de la variabilidad de los resultados de un proceso, se reduce a través de cambios a llevar a cabo en dicho proceso (cambiando la forma de ejecutarlo y/o la tecnología empleada) o con la mejora continua del mismo. Así, por ejemplo, si el proceso de aprobación de la documentación generada por el proyecto lleva entre 1 y 3 semanas, mediante una mejor definición de roles y responsabilidades y el establecimiento de un circuito de aprobación más ágil, se puede reducir de modo que se produzca entre 1 y 2 semanas, reduciendo así la incertidumbre de este resultado.

La incertidumbre por variabilidad que proviene del escaso o nulo conocimiento que se posee sobre los valores que puede adoptar los resultados del proceso de una actividad, se reduce a través de un mejor conocimiento de dicho proceso y sus particularidades, o sea obteniendo información sobre el mismo. Para ello se puede recurrir a personas que tengan experiencia por haber trabajado en ese o en procesos similares, buscar información existente sobre el proceso y/o recurrir a la experimentación y prueba (a veces con prototipos) para definir mejor el rango de posibles valores que puede tomar el resultado del proceso.

En resumen, reducir la incertidumbre originada en la variabilidad de resultados (de tiempo, costo, calidad) implica reducir el rango de posibles valores que pueden tomar tales resultados (bajando la diferencia entre sus valores máximo y mínimo). Esto se logra mejorando el proceso(s) que conlleva la actividad o con mayor información y organización del mismo, definiendo mejor el alcance a lograr, los requisitos a cumplir, los roles y responsabilidades asociados a su realización, etc. Cuanto más conocemos el proceso y sus características, menor será la incertidumbre y, por lo tanto, menor será el rango de posibles resultados que utilizamos al estimar su costo y su plazo.

El tratamiento de los eventos inciertos pero probables (conocidos-desconocidos) exige definir los mismos (identificarlos), luego clasificarlos para establecer su nivel de importancia para los objetivos del proyecto (alta, media, baja) y, finalmente, desarrollar estrategias de respuesta tales como mitigar o transferir por contrato o por seguro. Si la estrategia elegida es aceptar (no hacer nada en forma proactiva) entonces es importante contar con planes de contingencia que se pondrán en marcha en caso que el evento efectivamente se produzca (o existan alertas tempranos que indiquen su ocurrencia).

Los eventos inciertos desconocidos-desconocidos surgidos de la naturaleza incierta del proyecto (por su grado de innovación y/o desafío tecnológico) más que un plan, requieren un actitud flexible y dispuesta a generar los cambios necesarios que surgen por la aparición de estos resultados inesperados. Es decir, en este tipo de proyectos es natural que sucedan este tipo de eventos inciertos, pues es más lo que no se sabe que lo que se sabe (sobre todo en las fases iniciales). Por lo tanto, en el proceso de aprendizaje que estos proyectos requieren, hay que convivir con resultados inesperados y estar dispuesto a realizar los cambios necesarios durante el desarrollo del proyecto.

Finalmente, los eventos inciertos desconocidos-desconocidos que se originan por causas ajenas al proyecto, una vez que se producen, es la empresa que lleva a cabo el proyecto o el cliente del mismo quienes deben decidir sobre la forma de continuar o no con el proyecto (es decir, esto escapa al ámbito de las decisiones del proyecto y se traslada a otros ámbitos). Así, por ejemplo, con la gran crisis económica y social que sufrió la Argentina en 2001-2002, cuando entre otras cosas, el valor del dólar saltó de un peso a más de cuatro pesos, muchos proyectos se discontinuaron y otros siguieron, pues la dirección de la empresa decidió hacer un aporte adicional de fondos a los mismos.

Cabe destacar por último que la reducción de los diversos tipos de incertidumbre se mejora y se hace más eficaz si se logran las siguientes condiciones adicionales:

definición clara y precisa de los objetivos del proyecto, de las prioridades dentro del proyecto y su comunicación a todos los interesados en el mismo, de modo de generar los compromisos requeridos para la obtención de tales objetivos;
definición clara y sin ambigüedades de los roles y responsabilidades de los diversos interesados en el proyecto, de las dependencias jerárquicas y de los canales de comunicación dentro del proyecto y de éste hacia la organización ejecutante;
apoyo de la dirección de la empresa acorde al grado de importancia y criticidad del proyecto.

Conclusión

Si algo distingue a los proyectos de las demás operaciones es la incertidumbre inherente a su desarrollo y a los objetivos y resultados a lograr. No será posible conseguir tales objetivos y resultados sin un abordaje adecuado de dicha incertidumbre, ya que no hacerlo significa aumentar los riesgos de no cumplir con lo que se espera obtener con el proyecto.

Reducir la incertidumbre es el objetivo primario de la gestión del proyecto, lo cual implica actuar sobre los factores que pueden ser amenazas para el proyecto, de la misma manera que sobre aquellos que pueden constituir oportunidades para el proyecto y la organización que lo lleva a cabo.

Autor: Ing. Jorge Gadze – MBA, PMP, RMP, CQM.

[email protected] / www.cvpro.com.ar

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