Incertidumbre en proyectos: cómo evaluarla, cómo gestionarla

 

Introducción

El presente trabajo tiene por objetivo analizar las diversas fuentes y tipos de incertidumbre que se presentan en el ámbito de proyectos, analizar sus características y establecer estrategias básicas para su gestión, de modo de reducir su efecto cuando son amenazas para el proyecto, e incrementar su potencial de beneficios en caso de tratarse de oportunidades.

 

Generalidades sobre proyectos

Todo proyecto de cualquier industria y especialidad posee una serie de atributos característicos: es temporario (tiene un principio y tiene un fin), es único y debe lograr objetivos con restricciones de recursos y tiempos.

Por lo tanto, para alcanzar dichos objetivos al final del proyecto, se elabora un plan que permite guiar su ejecución y brindar una referencia para conocer la situación real en todo momento de su desarrollo. Para ello, el plan se elabora a partir de una serie de supuestos que, de cumplirse, permitirían lograr tales objetivos.

Así, por ejemplo, supongamos que, entre los diversos objetivos, uno de ellos es lograr un valor 1.000 en uno de los resultados del proyecto (lo cual podría ser $ 1.000 de reducción de costos, o $ 1.000 de incremento de ventas, o 1.000 unidades más por turno de fabricación, etc., etc.).

Para alcanzar dicho objetivo 1.000, el plan de proyecto define una serie de actividades, acontecimientos y metas, como por ejemplo:

• el proveedor entrega el equipo en el mes dos del proyecto,
• al comprar los insumos importados necesarios para el proyecto, la paridad de nuestra moneda respecto al euro va a estar en x unidades,
• en el mes siete se inician las pruebas y la gerencia de Sistemas asignará tres personas full-time al proyecto durante un mes (tiempo previsto para las pruebas).

De la misma manera y en forma análoga se procede con todas las demás actividades y resultados que van a ir conformando el desarrollo del proyecto. Por lo tanto, se puede inferir que, si el plan es consistente y se cumplen dichas estimaciones y supuestos, se alcanzará el objetivo 1000 y todos los demás que se hayan establecido inicialmente.

Ahora bien, la experiencia y el sentido común indican que no necesariamente todo va a salir como está en el plan (lo más probable es que muy pocas cosas resulten de la manera que estaban previstas). Así por ejemplo, el proveedor del equipo puede ser que se anticipe y entregue el mismo antes de la fecha establecida, o que se demore y entregue después. También puede ser que al momento de iniciar las compras en el exterior, la paridad de nuestra moneda respecto al euro sea mayor que lo estimado en el plan, o tal vez  menor. Y que el área de Sistemas no disponga de tres personas para asignar al proyecto, sino sólo dos y/o que no pueda asignarlas en la fecha prevista, sino unas semanas más tarde.

Es decir, los resultados y acontecimientos que deberían producirse en cierta forma, se dan de manera distinta a la establecida en el plan. Si se pudiese anticipar la verdadera dimensión del apartamiento (el proveedor no entrega en el mes dos, pero entrega quince días después de la fecha prevista), no sería una dificultad, pues se sigue conociendo el comportamiento cierto de la variable o actividad. El problema surge al no saber cuál es el valor real que adoptarán dichos resultados, con lo cual decimos que hay incertidumbre relacionada a su desempeño futuro.

 

Incertidumbre originada en la variación

Sin embargo, aún cuando no se produzca el resultado planificado, y sí otro distinto pero desconocido, siempre es posible establecer un rango de posibles valores que puede adoptar dicho resultado, el cual está delimitado por valores mínimos y máximos más o menos conocidos. Así, por ejemplo, cuando se estima que una actividad va a demorar tres semanas, se sabe que eso es lo que tal vez no dure, pero se desconoce el valor preciso de su duración. Ahora bien, en función del conocimiento, la información y la experiencia disponibles, se puede aseverar que, si bien tres semanas es un valor probable, aún en las mejores condiciones es imposible que se haga en menos de dos semanas y que, salvo acontecimientos de fuerza mayor, casi nunca va a superar las cinco semanas. De esta manera, estamos admitiendo la incertidumbre de la tarea a través de la variabilidad de sus posibles duraciones, expresada por medio de un rango conformado por un valor mínimo (optimista) de dos semanas, un valor más probable de tres semanas y un valor máximo (pesimista) de cinco semanas.

Esta forma de incertidumbre deriva principalmente de dos fuentes:

1. la variabilidad propia de los procesos que conforman la actividad, originada en pequeñas influencias y factores inherentes a dichos procesos, por los cuales éstos nunca arrojarán el mismo resultado, sino que el mismo es aleatorio y el grado de dispersión de los valores es función de su diseño y desarrollo (por ejemplo, después de reiteradas veces que se llevaron a cabo las pruebas de un tipo de sistema, se sabe que la duración de las mismas oscila entre un mínimo de 12 y un máximo de 16 horas);
2. el mayor o menor conocimiento que se tiene sobre los procesos que conforman la actividad. En el último ejemplo, el rango entre 12 y 16 horas de duración de las pruebas surge de información objetiva luego de muchas mediciones del tiempo insumido por las mismas. Sin embargo, si previo a la primera vez que se hizo este tipo de pruebas, se nos pide establecer el rango de posibles duraciones, el mismo sería distinto pues hay menos información (tal vez, se estime entre 11 y 20 horas).

Esta incertidumbre que proviene de la variabilidad de los resultados está asociada mayormente a las estimaciones y resultados de tiempos y costos del proyecto.

 

Incertidumbre originada en eventos inciertos

Otra forma de incertidumbre que surge durante el transcurso del proyecto está originada en la ocurrencia de eventos y acontecimientos que no estaban incluidos en el plan original y, sin embargo, se producen durante el desarrollo del proyecto. Antes de describirlos, cabe acotar que la gestión de este tipo de incertidumbre se limita a considerar sólo aquellos eventos inciertos que, de producirse, afectan el logro de los objetivos del proyecto. Es decir, no se tiene en cuenta la incertidumbre que no tiene incidencia sobre los objetivos del mismo (por ejemplo, si estamos instalando una red dentro de un edificio cerrado, la incertidumbre relacionada con las condiciones climáticas no afecta el desarrollo de los trabajos, como tampoco significa un riesgo para el objetivo de plazo del proyecto. Sin embargo, si estamos instalando una red “a cielo abierto”, la incertidumbre climática sí va a afectar el desarrollo de las actividades y podría ser un riesgo para cumplir con la fecha de finalización de las mismas).

La incertidumbre asociada a eventos inciertos, o sea, acontecimientos que pueden ocurrir o no y que, si ocurren, pueden afectar en forma positiva o negativa los objetivos del proyecto, puede darse en alguna de estas tres formas:

1. eventos posibles, sobre los que el equipo de proyecto posee información suficiente como para preverlos y, sin embargo, no los incluyó en su plan de proyecto. También llamados conocidos-desconocidos, ya que se conoce su probable ocurrencia, pero se desconoce si efectivamente van a suceder o no, cuándo y cómo. Por ejemplo, en el plan se ha estimado que todas las pruebas del sistema demorarán un mes, ya que van a arrojar resultados positivos al cumplir todas ellas las especificaciones técnicas aplicables. Sin embargo, puede suceder (o no) que varias pruebas arrojen valores que no satisfagan los requisitos establecidos, con lo cual se produciría un evento no previsto, pero posible dentro de la lógica del proyecto.
2. eventos desconocidos-desconocidos, imposibles de anticipar y prever, ya que surgen como consecuencia del grado de innovación y/o del desarrollo tecnológico con que se enfrenta el proyecto. En efecto, en aquellos proyectos de innovación de productos y procesos, o bien aquellos cuya meta es el ingreso a nuevos mercados, o los que deben lidiar con nuevas tecnologías, los sistemas y subsistemas a integrar durante el desarrollo del proyecto se interrelacionan entre sí de maneras totalmente inesperadas y desconocidas, produciendo efectos y resultados a veces imposibles de imaginar al inicio del proyecto. Así por ejemplo, cuando el laboratorio Pfizer estaba investigando una droga para curar ciertas afecciones cardíacas, las interacciones desconocidas entre la droga y el organismo humano, produjeron resultados inesperados, pero cuyo aprovechamiento llevo al posterior desarrollo del fármaco que ayuda a la función sexual masculina (Viagra).
3. los eventos desconocidos-.desconocidos, imposibles de anticipar y prever, que provienen no ya del proyecto y sus desafíos y metas, sino del contexto político, social, económico, legal, tecnológico, ambiental, climático, etc. Un evento de riesgo de esta categoría seria que se produjese un “terremoto de magnitud” durante el proyecto de construcción de un edificio en la ciudad de Buenos Aires (área de pequeños o nulos terremotos), ya que está fuera de toda lógica que ocurriera, aún cuando su ocurrencia no puede considerarse imposible. En cambio, no se incluiría en esta categoría un terremoto de magnitud durante la construcción de un edificio en Japón (ya que es una zona geográfica en la que casi permanentemente hay terremotos menores y, aproximadamente cada diez años, se produce un terremoto mayor), ya que se trata de un evento conocido-desconocido (se sabe que puede haber un terremoto, pero no cuándo y de qué intensidad).

 

En definitiva, es necesario abordar y generar respuestas efectivas a la incertidumbre de los proyectos, en cualquiera de sus formas, desde la asociada con la variabilidad de los resultados, como la que deriva de eventos inciertos (previsibles o no), sobre todo cuando puede afectar los objetivos del proyecto, ya sea con consecuencias negativas (no se alcanza 1.000 definido como objetivo) o, más aún, positivas (se supera dicho valor).

 

Gestión de la incertidumbre

La gestión que actualmente requieren los proyectos modernos debe estar focalizada en reducir la incertidumbre a través de los diversos mecanismos y medios disponibles, de modo de potenciar las oportunidades que se presentan y reducir las amenazas que surgen a causa de dicha incertidumbre.

Para ello es necesario conocer el nivel de incertidumbre asociado a cada proyecto en particular. La incertidumbre de un proyecto se puede establecer mediante dos dimensiones:

• el grado de innovación que el resultado o producto generado por el proyecto representa para su cliente o usuario. De esta manera, cuando más novedoso o desconocido para el cliente o usuario sea el entregable del proyecto, mayor incertidumbre en el proyecto (el primer microondas resultó ser un producto “ruptura”, pues ni siquiera existía la necesidad en el mercado; los siguientes proyectos de nuevos modelos de microondas ya eran de menor grado de innovación);
• el nivel de desarrollo tecnológico que se requiere en el proyecto para lograr dicho resultado o producto (en cualquiera de sus grados de innovación). Hoy en día el uso de Java constituye una tecnología madura y probada, pero no fue así cuando comenzó a utilizarse como lenguaje de programación para páginas Web.

De esta manera, en proyectos de baja incertidumbre (tanto en grado de innovación como en desarrollo tecnológico) las fuentes de incertidumbre serán las variaciones que puedan asumir las estimaciones de costo y plazo, así como eventos inciertos y previsibles (conocidos-desconocidos). No es de esperar que en este tipo de proyectos se produzcan eventos inciertos derivados de efectos que se combinan de manera inesperada o desconocida durante el desarrollo del proyecto.

Los eventos inciertos del tipo desconocidos-desconocidos y derivados de factores ajenos al proyecto (como los enumerados en el ítem “c” de la página anterior), pueden producirse en todo tipo de proyecto, cualquiera sea su nivel de incertidumbre y complejidad.

En cambio, en proyectos de alta incertidumbre (ya sea por el alto grado de innovación del entregable, como por el desafío tecnológico a superar) las variaciones de los resultados y de las variables de costo y plazo serán más amplias (mayores rangos y diferencias entre máximos y mínimos), sobre todo al comienzo, cuando la incertidumbre es mayor. En este tipo de proyectos es de esperar que, además de los eventos inciertos descriptos en el ítem “a” de la página anterior, también se produzcan eventos del tipo “b” (justamente a causa del desconocimiento de las posibles reacciones y resultados surgidos de sistemas que se combinan de maneras aún desconocidas).

 

Estrategias de gestión de la incertidumbre

Luego de haber analizado las fuentes y tipos de incertidumbre y su variada influencia en distintos tipos de proyectos, podemos presentar los criterios y metodologías a utilizar para su adecuada gestión, de modo de aumentar las probabilidades de éxito del proyecto y reducir las de fracaso.

 

La incertidumbre que proviene de la variabilidad de los resultados de un proceso, se reduce a través de cambios a llevar a cabo en dicho proceso (cambiando la forma de ejecutarlo y/o la tecnología empleada) o con la mejora continua del mismo. Así, por ejemplo, si el proceso de aprobación de la documentación generada por el proyecto lleva entre 1 y 3 semanas, mediante una mejor definición de roles y  responsabilidades y el establecimiento de un circuito de aprobación más ágil, se puede reducir de modo que se produzca entre 1 y 2 semanas, reduciendo así la incertidumbre de este resultado.

 

La incertidumbre por variabilidad que proviene del escaso o nulo conocimiento que se posee sobre los valores que puede adoptar los resultados del proceso de una actividad, se reduce a través de un mejor conocimiento de dicho proceso y sus particularidades, o sea obteniendo información sobre el mismo. Para ello se puede recurrir a personas que tengan experiencia por haber trabajado en ese o en procesos similares, buscar información existente sobre el proceso y/o recurrir a la experimentación y prueba (a veces con prototipos) para definir mejor el rango de posibles valores que puede tomar el resultado del proceso.

 

En resumen, reducir la incertidumbre originada en la variabilidad de resultados (de tiempo, costo, calidad) implica reducir el rango de posibles valores que pueden tomar tales resultados (bajando la diferencia entre sus valores máximo y mínimo). Esto se logra mejorando el proceso(s) que conlleva la actividad o con mayor información y organización del mismo, definiendo mejor el alcance a lograr, los requisitos a cumplir, los roles y responsabilidades asociados a su realización, etc. Cuanto más conocemos el proceso y sus características, menor será la incertidumbre y, por lo tanto, menor será el rango de posibles resultados que utilizamos al estimar su costo y su plazo.

 

El tratamiento de los eventos inciertos pero probables (conocidos-desconocidos) exige definir los mismos (identificarlos), luego clasificarlos para establecer su nivel de importancia para los objetivos del proyecto (alta, media, baja) y, finalmente, desarrollar estrategias de respuesta tales como mitigar o transferir por contrato o por seguro. Si la estrategia elegida es aceptar (no hacer nada en forma proactiva) entonces es importante contar con planes de contingencia que se pondrán en marcha en caso que el evento efectivamente se produzca (o existan alertas tempranos que indiquen su ocurrencia).

 

Los eventos inciertos desconocidos-desconocidos surgidos de la naturaleza incierta del proyecto (por su grado de innovación y/o desafío tecnológico) más que un plan, requieren un actitud flexible y dispuesta a generar los cambios necesarios que surgen por la aparición de estos resultados inesperados. Es decir, en este tipo de proyectos es natural que sucedan este tipo de eventos inciertos, pues es más lo que no se sabe que lo que se sabe (sobre todo en las fases iniciales). Por lo tanto, en el proceso de aprendizaje que estos proyectos requieren, hay que convivir con resultados inesperados y estar dispuesto a realizar los cambios necesarios durante el desarrollo del proyecto.

 

Finalmente, los eventos inciertos desconocidos-desconocidos que se originan por causas ajenas al proyecto, una vez que se producen, es la empresa que lleva a cabo el proyecto o el cliente del mismo quienes deben decidir sobre la forma de continuar o no con el proyecto (es decir, esto escapa al ámbito de las decisiones del proyecto y se traslada a otros ámbitos). Así, por ejemplo, con la gran crisis económica y social que sufrió la Argentina en 2001-2002, cuando entre otras cosas, el valor del dólar saltó de un peso a más de cuatro pesos, muchos proyectos se discontinuaron y otros siguieron, pues la dirección de la empresa decidió hacer un aporte adicional de fondos a los mismos.

 

Cabe destacar por último que la reducción de los diversos tipos de incertidumbre se mejora y se hace más eficaz si se logran las siguientes condiciones adicionales:

• definición clara y precisa de los objetivos del proyecto, de las prioridades dentro del proyecto y su comunicación a todos los interesados en el mismo, de modo de generar los compromisos requeridos para la obtención de tales objetivos;
• definición clara y sin ambigüedades de los roles y responsabilidades de los diversos interesados en el proyecto, de las dependencias jerárquicas y de los canales de comunicación dentro del proyecto y de éste hacia la organización ejecutante;
• apoyo de la dirección de la empresa acorde al grado de importancia y criticidad del proyecto.

 

Conclusión

Si algo distingue a los proyectos de las demás operaciones es la incertidumbre inherente a su desarrollo y a los objetivos y resultados a lograr. No será posible conseguir tales objetivos y resultados sin un abordaje adecuado de dicha incertidumbre, ya que no hacerlo significa aumentar los riesgos de no cumplir con lo que se espera obtener con el proyecto.

Reducir la incertidumbre es el objetivo primario de la gestión del proyecto, lo cual implica actuar sobre los factores que pueden ser amenazas para el proyecto, de la misma manera que sobre aquellos que pueden constituir oportunidades para el proyecto y la organización que lo lleva a cabo.

Autor: Ing. Jorge Gadze – MBA, PMP, RMP, CQM.

jgadze@cvpro.com.ar / www.cvpro.com.ar

 

Bibliografía:

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• Practice Standard for Project Risk Management; PMI^®; 2009.
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• Gestión de Riesgo; L. Preve; Temas; 2011.
• Project Risk Management; C. Chapman, S. Ward; J. Wiley and Sons; 2^nd Edition 2003.
• Fundamentos de la dirección de proyectos; J. Gadze, G. Lavalle; Ed. TEMAS; 2006.
• Applied Project Management; Harold Kerzner PHD; John Wiley & Sons,Inc.
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• PM: a systems approach …; Harold Kerzner PHD; John Wiley & Sons, Inc.
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• Proactive Risk Management; P. Smith, G. Merritt; Productivity Press; 2002.
• Risk Management, Concepts & Guidance; C. Pritchard; ESI International; 2005.
• Risk Decision & Analysis in Projects; J. Schuyler; PMI; 2ª Edición; 2001.

 En una novela de ciencia ficción de Philip Dick*, un grupo de enfermos mentales es abandonado en una luna aislada en la galaxia. La población de locos, librada a su suerte, evoluciona a una sociedad de clanes basados en las respectivas psicosis, formando pequeñas ciudades. Las reuniones de Jefes de Departamentos de Biomedical Inc, últimamente se parecían mucho a las sesiones del Consejo de los Clanes de la Luna Alfana de Philip Dick. El Departamento de Investigaciones parecía el clan de los paranoicos, el Departamento de Desarrollo el clan de los maniáticos, el Departamento de Administración los depresivos, el Departamento de Marketing los esquizofrénicos.

A mediados de marzo, Gastón Davis, gerente general de Biomedical Inc., decidió que había llegado el momento de cambiar las formas de hacer las cosas. Llamó a una reunión de jefes y explicó durante dos horas la nueva organización, mostrando la necesidad de acompañar el ciclo de vida de los productos. Su frase final fue optimista: «Cada proyecto será como un viaje de exploración, con un equipo de exploradores para descubrir nuevas riquezas».

Gabriel Baines y Horacio Straw, Jefes de los Departamentos de Investigación y Desarrollo, respectivamente, fueron encargados de reestructurar el plan de inversiones proponiendo un portfolio de proyectos. Horacio comenzó la primera reunión presentando la lista de 243 tareas en marcha en el Departamento de Desarrollo, la cual incluía la ampliación del laboratorio de cultivos bacteriológicos, y la capacitación del personal en el uso del nuevo software administrativo. La propuesta del Departamento de Investigación fue presentada por cuatro jefes de laboratorio, que fueron enumerando las líneas de investigación de sus respectivos grupos, abarcando en total la friolera de 346 actividades, desde física molecular hasta genética computacional. Luego de una semana de intensas reuniones se habían completado 2 biblioratos que describían los resúmenes de los proyectos.

 

El 20 de marzo a la tarde, el gerente general telefoneó a Baines para tantear los avances del planeamiento. Baines ¾que siempre era medido en sus sentencias¾ le transmitió la idea de que se estaba alcanzando un consenso saludable. Entonces el gerente general Davis hizo su segunda jugada y le dijo: «Ya que se están entendiendo tan bien, les voy a pedir un favor, preséntenme un portfolio alternativo de proyectos, en caso de que haya que reducir la inversión un 50 %».

La reunión del día siguiente entre los jefes de división de ambos departamentos fue la más caótica que se recuerde en Biomedical. El terror se apoderó de los paranoicos, el frenesí de los maniáticos, y las visiones apocalípticas de los depresivos. Hacia el mediodía se tenía claro que muchos iban a quedar fuera del reparto. Las consignas de los más astutos eran: «Lo que hay que hacer es presentar lo mismo que se viene haciendo, pero llamarlo proyecto», «Lo que no es un proyecto, va a quedar afuera.»

El 2 de abril a las 8 de la mañana, cuando Davis entró a su oficina encontró en su escritorio un bibliorato de considerable volumen con el título PROYECTOS ESTRATEGICOS. Abrió la tapa y el primer capítulo decía:

 

PROYECTO DE MANTENIMIENTO DE LOS SANITARIOS DEL LABORATORIO DE CULTIVOS

Davis se sentó y respiró hondo. Telefoneó a Straw, y le preguntó: «Horacio, ¿qué criterio usaron para definir los proyectos?». «Bueno, primero se identificaron las necesidades imprescindibles para la operatividad del sistema, y se trató de apoyar a los grupos más productivos», contestó Straw. «¡Pero ésos no son proyectos!», le apuntó Davis. «¿Cómo que no?, Si esos no son proyectos, ¿qué es un proyecto?», contestó molesto Straw.

Davis cortó y volvió a respirar hondo. Se quedó mirando un rato por la ventana. Esto iba a ser más complicado de lo que había pensado en marzo.

 

Pregunta de análisis

1. ¿Qué es un proyecto y qué actividades no lo son?

Definición de proyecto y dirección de proyecto

Un proyecto es una  que consiste en un conjunto de objetivos que se encuentran interrelacionados y coordinados. De conformidad con el Project Management Institute (PMI), «un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único». ​De estos conceptos, se evidencia que la razón de un proyecto es alcanzar resultados o metas específicas dentro de los límites que imponen un presupuesto, calidades establecidas previamente, y un lapso de tiempo previamente definido.

 

Las operaciones, por su parte, son procesos continuos, repetitivos, automatizados y cada vez más robotizados, que ante una misma cantidad y tipo de inputs, genera siempre la misma cantidad y tipo de outputs.

 

Las organizaciones modernas transforman sus estrategias de negocio en valor al mismo a través de las operaciones y los proyectos que realizan y llevan a cabo. Por lo tanto, para mejorar sus ventajas competitivas y comparativas, deben lograr altos desempeños en ambos campos, o sea, transformarse en «organizaciones ambidiestras», según se indica en la figura que sigue.

 

La gestión de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades de un proyecto para satisfacer los requisitos del mismo.​ Consiste en reunir varias ideas para llevarlas a cabo, y es un emprendimiento que tiene lugar durante un tiempo limitado, y que apunta a lograr un resultado único. Surge como respuesta a una necesidad, acorde con la visión de la organización, aunque esta puede desviarse en función del interés. El proyecto finaliza cuando se obtiene el resultado deseado, y se puede decir que colapsa cuando desaparece la necesidad inicial o se agotan los recursos disponibles. La definición más tradicional «es un esfuerzo planificado, temporal y único, realizado para crear productos o servicios únicos que agreguen valor o cause un cambio retroactivo. Esto en definición con la forma más tradicional de trabajar, sobre la base de procesos, en la cual se opera en forma permanente, creando los mismos productos o servicios una y otra vez».

 

En estos últimos años, a los enfoques tradicionales se sumaron los enfoques adaptativos y ágiles, en cuyo marco de trabajo se propicia un continuo aprendizaje y descubrimiento de nuevas soluciones a los nuevos desafíos (que surgen en los actuales contextos de alta incertidumbre) que se presentan a los proyectos.

 

* Clans of the Alphane Moon, Philip K. Dick, Carroll & Graf Publishers, New York, 1995.

Autor: Jorge Gadze (jgadze@cvpro.com.ar / www.cvpro.com.ar)

Estos proyectos corresponden a emprendimientos en los que se invierten importantes recursos para desarrollar, mejorar y/o renovar un activo, de modo de generar flujos de fondos por un tiempo prolongado. Es decir, transforman oportunidades de negocio en beneficio (valor para el negocio) que justifica los costos y los riesgos asumidos.

Por lo tanto, el principal desafío de estos proyectos es que el capital invertido logre generar la rentabilidad esperada, aquella que permitió justificar su asignación. Los datos que proporciona el IPA (Independent Project Analysis) contradicen esta afirmación al poner en evidencia que estos proyectos generan, a nivel global y en promedio, un VPN (Valor Presente Neto) 22% menor al previsto.

¿Cómo se llega a esta situación de deterioro de la rentabilidad del capital invertido? Aunque parezca trivial, la respuesta es por no saber cuidarlo. En efecto, el problema radica en que dicho capital se asigna a un sistema, el proyecto, sin conocer muy bien su funcionamiento y sus reglas de juego específicas.

 

El proyecto como sistema único

Todo proyecto posee dos elementos inherentes a su esencia: incertidumbre y complejidad. La incertidumbre es por falta de información y el mayor o menor desconocimiento de las variables y procesos involucrados, mientras que la complejidad surge de la cantidad y diversidad de interesados (stakeholders) en el proyecto y sus intereses particulares, muchas veces contrapuestos entre sí. De esta manera, la moderna dirección de proyectos consiste en reducir la incertidumbre y gestionar la complejidad propias de cada proyecto, lo cual es especialmente importante en los proyectos de inversión de capital dados sus niveles de incertidumbre y complejidad.

Con el objeto de reducir la incertidumbre, el sistema proyecto se descompone en dos (2) grandes etapas: maduración y ejecución. La primera reduce sustancialmente la incertidumbre, de modo de transferir a la segunda la menor cantidad posible de desconocimiento, falta de información, ambigüedad, etc.

¿Cómo se reduce la incertidumbre en la etapa de maduración? En esencia, pasando de «no saber a saber», de «desconocer a conocer», de la «ambigüedad a la certeza» y la única forma de lograrlo es haciendo pruebas y ensayos, validando hipótesis, desechando alternativas, etc. El foco permanente de esta etapa debería ser el análisis periódico de la conveniencia de seguir o no con el proyecto.

 

La inversión de capital a través del sistema proyecto

¿Cuándo, entonces, hay que cuidar el capital a invertir? Durante todo el proyecto pero, sobre todo, en su etapa de maduración, de modo de asignarlo mejor a la etapa de ejecución que sigue. Es decir, lograr que la maduración de la solución a implementar sea suficientemente completa y sin vulnerabilidades, requiere el uso correcto de la porción de capital correspondiente a la misma (no más del 5% de la inversión total) y así optimizar su inversión durante la ejecución (95% restante).

Las tres (3) fases de la etapa de maduración reciben distintos nombres, según las empresas e industrias específicas en que se aplican. Algunos las denominan FEL 1, 2 y 3 (FEL = Front End Loading), otros VCD (Visualización – Conceptualización – Definición), así como también Ingeniería Conceptual – Básica – Básica Extendida o FEED (FEED = Front End Engineering Design), etc. En cambio, las tres (3) fases de la ejecución se conocen como EPC (Engineering – Procurement – Construction).

La pérdida de rentabilidad del capital invertido en estos proyectos se produce, en la mayoría de los casos, por comenzar la ejecución sin haber completado o resuelto suficientemente la maduración de la solución a la cual, luego, se destina dicho capital.

 

Conclusión

Los proyectos de inversión de capital deben prestar especial atención a la asignación y utilización del capital, lo cual implica sacar el máximo provecho de cada etapa del mismo. Esto requiere reducir gran parte de la incertidumbre durante la maduración, cuando es menor la exposición al riesgo y aún existe una amplia diversidad de oportunidades para maximizar el valor a aportar al negocio. Pasar a la ejecución (mayor exposición al riesgo por el elevado compromiso de capital) sin haber definido aspectos clave del proyecto relacionados con su alcance y su entorno, abre un abanico de posibilidades de sub-optimización del capital a invertir durante su desarrollo.

Autor: Jorge Gadze (jgadze@cvpro.com.ar / www.cvpro.com.ar)

Incertidumbre y complejidad son dos conceptos muy usados en el ámbito de proyectos y, sobre todo, cuando se trata de llevarlos a cabo, pues administrar un proyecto implica gestionar estos dos aspectos constitutivos de los mismos.

Para ello es importante conocer sus características distintivas, así como las causas que los generan. No es lo mismo un proyecto de baja complejidad y alta incertidumbre (el desarrollo de micro-algas para alimentación humana en un laboratorio de investigación), que el caso contrario, baja incertidumbre y alta complejidad (implementar una solución madura y probada en una gran empresa, con una importante cantidad de áreas funcionales).

Veamos entonces qué es cada uno de estos conceptos y sus fuentes.

Incertidumbre

Una de las definiciones más simples, pero a la vez muy significativa, establece que es «el conocimiento incompleto, la información insuficiente”. Es importante entonces gestionar estos aspectos de conocimiento e información, pues cuando afectan los objetivos buscados por el proyecto, se pueden convertir tanto en riesgos (en caso de producir perjuicios), como en oportunidades (beneficios).

¿Cuáles son las causas de la incertidumbre?

• La ambigüedad relacionada con la definición del proyecto, con sus objetivos, con los criterios de aceptación de entregables, con las necesidades y expectativas de los distintos interesados, etc.
• La aleatoriedad de las estimaciones (costo y plazo) del proyecto y de las variables asociadas al mismo.
• Los eventos inciertos, o sea, sucesos que no estaban previstos, pero se producen durante el proyecto (tanto los conocidos-desconocidos, como los desconocidos-desconocidos).
• El carácter sistémico de la solución que desarrolla el proyecto y/o del entorno en el cual se lleva a cabo.

Complejidad

Un sistema complejo, como es el proyecto, tiene la particularidad que carece de linealidad entre causa y efecto, entre decisión y resultado. Es decir, se toma una decisión con el propósito de obtener un resultado y luego ocurre algo distinto, que no es precisamente lo que se esperaba lograr.

¿De dónde proviene la complejidad del proyecto?

• De la multiplicidad de su alcance, o sea, de la cantidad de componentes, elementos, sistemas y tecnologías que lo integran.
• De su organización, es decir, de la cantidad de áreas funcionales de la empresa que participan, de la cantidad de interesados afectados y que pueden afectar su desarrollo, de la conformación del equipo de proyecto, etc.
• De la convergencia de intereses y de la forma en que se asignan los beneficios, los costos y la gestión del riesgo entre los diversos interesados en el proyecto.

Gestionar la incertidumbre y la complejidad

Como se desprende de lo anterior, no sólo que la incertidumbre y la complejidad tienen aspectos comunes y, en algunos casos, hasta orígenes similares, sino que también se “alimentan” entre sí, ya que la mayor incertidumbre del proyecto produce mayor complejidad y ésta induce la falta de información y de previsibilidad.

Es por ello que gestionar proyectos es, en esencia, la gestión conjunta de su incertidumbre y complejidad, de modo de alcanzar los objetivos buscados y el aporte de valor al negocio.

Conclusión

Antes de subir a una montaña, los apasionados de este deporte buscan conocer todos los condicionantes del emprendimiento particular a emprender, se preparan y equipan en forma acorde a la magnitud del desafío. En forma similar, ignorar o minimizar las condiciones propias de incertidumbre y complejidad de cada proyecto, sería como ir a la montaña con la idea que es algo similar a un paseo por la playa. No es necesario ser especialista para predecir los resultados de este error de apreciación.

¿De quién es el riesgo del proyecto? – Paradigmas de la contratación

Ing. Jorge Gadze (jgadze@cvpro.com.ar / www.cvpro.com.ar)

En la actualidad los proyectos juegan un rol cada vez más importante en las organizaciones, pues son el medio para responder a los desafíos y cambios que se producen en sus mercados, entornos legales, económicos, competitivos, etc. Los proyectos constituyen entonces una transición imprescindible e ineludible entre las decisiones de transformación y los resultados que se pretenden alcanzar a partir de las mismas, pues de estos últimos depende el valor que finalmente se aporta a la compañía.

 

El proyecto y su esencia: complejidad e incertidumbre

Un efectivo abordaje consiste en desarrollar una adecuada comprensión de los proyectos como sistemas complejos y adaptativos, de modo que su gestión sea acorde a las características y particularidades propias de esta condición. ¿Qué implica para el proyecto ser un sistema complejo? En términos generales, la complejidad trae aparejada la no linealidad entre causa y efecto, o sea, significa tomar decisiones buscando determinados resultados para que, finalmente, ocurren otros distintos.

¿Qué es la incertidumbre? Es el desconocimiento, la falta de información, la ambigüedad, las dudas, o sea, no saber (sobre todo al inicio) acerca del resultado del proyecto, de la forma de generarlo y de su aporte de valor a la organización. Esta carencia de certezas que acompaña al proyecto afecta sus objetivos, ya que según sea la forma en que se administre esta condición, puede tener efectos tanto positivos, como negativos, sobre los resultados. En definitiva, la incertidumbre es la fuente de riesgos, es decir, de amenazas y oportunidades para el proyecto y sus logros.

Esta trilogía complejidad – incertidumbre – riesgos está presente en todo proyecto, de cualquier tipo, tamaño y especialidad. Por supuesto que la magnitud de estos elementos constitutivos es función del tipo de proyecto, de la dimensión del cambio que se propone llevar a cabo, de los sistemas e interesados afectados e involucrados, etc. Hoy en día resulta cada vez más claro que -justamente a raíz de estos conceptos- la gestión de proyectos es, en esencia, la gestión de su complejidad, de modo de reducir la incertidumbre y responder así a los riesgos derivados, con el objeto de mitigar las amenazas y potenciar las oportunidades a los objetivos buscados.

 

Riesgo del proyecto

Un concepto conocido y compartido por todos establece que encarar un proyecto es asumir riesgos y que el único proyecto sin riesgos es el que no se hace. Pero como todo proyecto tiene un propietario (quien decide invertir recursos y esfuerzos para su realización), éste es también el dueño de los riesgos del proyecto. O sea, los riesgos de un proyecto “están en cabeza” de quién tomó la iniciativa de llevarlo a cabo. De aquí surge otra importante conclusión: un proyecto bien gestionado es aquel en el cual el propietario ha sabido delegar la gestión de los diversos riesgos del mismo (amenazas y oportunidades) a quienes están en mejores condiciones de gestionarlos (a través de capacidades y recursos propios o de terceros).

Tenemos entonces la respuesta a la pregunta del título de esta nota: el riesgo del proyecto es, en su totalidad, de quién lo inicia, de quién invierte y compromete recursos, propios y ajenos, para su ejecución. El riesgo es del propietario del proyecto, porque suya es la decisión de lograr un aporte de valor a través del mismo.

Creo que hasta acá puede parecer que no estamos diciendo nada nuevo, que son definiciones de sentido común. Sin embargo, aquí es donde quiero poner el foco, pues en la práctica no siempre se actúa en forma coherente con estos principios. Me refiero concretamente a los procesos de adquisiciones y abastecimientos del proyecto, en los que, a mi juicio, se comete uno de los errores más perjudiciales para los proyectos y para los objetivos buscados a través de los mismos. En nuestra experiencia, la deficiente gestión de la relación propietario – contratista / proveedor de servicios al proyecto, es una de las principales fuentes de dificultades para los proyectos y su contribución de valor a las organizaciones.

 

El contratista de servicios y su rol en la gestión de riesgos

Dado que el riesgo del proyecto es de su propietario, no existe ningún sistema de contratación que permita transferir este riesgo al contratista o proveedor. El error conceptual es creer que una vez firmado el contrato, el riesgo pasa a la organización contratada. Por el contrario, lo que se transfiere no es el riesgo, sino la gestión del riesgo (que no es lo mismo y, en esencia, es sustancialmente diferente). Cuando el propietario contrata un servicio, el riesgo sigue siendo suyo, pues lo único que hace a través de este instrumento legal, es delegar en el prestador del servicio la gestión de su propio riesgo (para lo cual existen tres modalidades contractuales básicas, cada una de las cuales posee su propio esquema de transferencia de riesgos: precio fijo, reembolso de costos, tiempo y material o unidad de medida).

Si bien no es generalizado, todavía nos encontramos con situaciones en las cuales se contrata a un proveedor de servicios al proyecto preponderantemente por el precio, porque es la oferta económica más adecuada. El riesgo de esta simplificación, si el proveedor es contratado sólo por precio, pero no tiene capacidades ni habilidades, como tampoco personal, equipos, infraestructura, etc., para gestionar el riesgo del contratante o comitente, lo único que éste está comprando es más riesgo y menores chances de lograr el éxito de su proyecto.

O sea, el objetivo primordial de los procesos de adquisición (como parte de los procesos de gestión de riesgos) es lograr incorporar contratistas y prestadores de servicios que tengan capacidades y habilidades de gestionar los riesgos transferidos y que, además, tengan un precio adecuado y acorde a la prestación que brinda y a los riesgos que gestiona.

Existe un sustento conceptual adicional a estas consideraciones y es que el propietario y el contratista tienen modelos de negocio completamente distintos, con diferentes modelos de abordaje a los riesgos. Así, en general, el propietario tiene una modelo de negocios basado en Activos Fijos (plantas industriales, instalaciones de producción, fábricas, etc.), mientras que el modelo de negocios del contratista es de Costos Variables (contrata recursos cuando hay trabajo y los descontrata cuando no lo hay). De aquí que es imposible que el contratista asuma los riesgos del propietario, ya que en muchos casos ni siquiera “tiene espaldas” para ello.

 

Conclusión

Las gestiones del propietario y la de sus proveedores y contratistas deben estar alineadas, deben sumar en forma sinérgica al esfuerzo por lograr los objetivos del proyecto que busca la organización inversora. El contratista deja de ser el que “contra ti está” y pasa a ser un aliado en el esfuerzo de llevar el proyecto a su éxito final. El desafío de los proyectos en la actualidad es desarrollar relaciones ganar-ganar (win-win) al menos con los proveedores y contratistas considerados clave para aquellos proyectos que inciden de manera significativa en el aporte de valor a la empresa que invierte para su desarrollo y ejecución.

 

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A raíz de la diversidad y magnitud de los cambios que se producen actualmente, toda empresa reconoce la importancia y la necesidad de su transformación como respuesta a la dinámica de los mercados, de modo de mantenerse competitiva y lograr así ser protagonista de su presente y artífice de su futuro.

Estas respuestas transformadoras provienen de la estrategia, al definir el modo de competir de la organización en la industria en que participa. La implementación de los cambios así establecidos se hace por medio de proyectos, pues éstos materializan tales decisiones de transformación en resultados que aportarán valor al negocio, por la efectividad de la respuesta transformadora implementada.

Es decir, los proyectos constituyen la transición entre las decisiones estratégicas y los resultados que se generan a partir de nuevas formas de producir, comercializar, brindar servicios, etc., de las cuales aquellos son artífices. De esta manera, la gestión estratégica de toda organización no puede estar disociada de la gestión de su portafolio de proyectos, como así tampoco la gestión de los proyectos y programas (su portafolio) puede prescindir de la gestión estratégica de la cual provienen.

Surge así una importante conclusión y es que los proyectos tienen un lugar destacado en el modelo de negocio de la compañía, pues son el “brazo ejecutor” de los cambios que la empresa decide implantar con el objeto de desarrollar sus estrategias competitivas. Es llamativo, por otra parte, como en muchas organizaciones aún no está resulto el papel que juegan los proyectos en su modelo de negocio, siendo ésta la principal causa de fracaso de los mismos y del incumplimiento de los objetivos buscados a su término.

Para comprender la esencia de los proyectos y su inclusión en el modelo de negocio de la compañía, es imprescindible analizar sus dos elementos constitutivos: la incertidumbre y la complejidad. Todo proyecto, de cualquier tipo y magnitud, de cualquier especialidad e industria, está condicionado por estos dos factores y la gestión de proyecto consiste precisamente en manejar su complejidad y reducir su incertidumbre.

 

¿Qué es la incertidumbre del proyecto y de dónde proviene?

Es el desconocimiento, la falta de información, las ambigüedades que existen en cada proyecto (sobre todo en las primeras fases), ya sea sobre los procesos requeridos para su desarrollo y ejecución, como así también sobre el resultado final que se produce a su término y en muchos casos, además, sobre el valor que dicho resultado va a aportar a la organización. Al ser el proyecto un emprendimiento único, hay una cantidad de aspectos del mismo que no se conocen, que no están claros, que no fue posible definir al inicio. Es así que, como se mencionó anteriormente, la gestión de proyecto implica reducir dicha incertidumbre (pasar de no saber a saber).

Para comprender un poco más la esencia de la incertidumbre del proyecto, digamos que ésta tiene dos vertientes: el grado de innovación y el desafío tecnológico.

El grado de innovación genera incertidumbre en la medida que el proyecto tenga por objetivo lograr resultados que no se conocen de entrada y que se van a ir definiendo durante su desarrollo y ejecución. Así, por ejemplo, mayor será el grado de innovación y, por lo tanto, mayor será la incertidumbre, a medida que (este listado no es completo, sólo indicativo de algunos casos):

• mayor es el desconocimiento del mercado y/o contexto en el que hay que actuar (ejemplos: ingresar a un nuevo mercado o industria y, en el caso de los proyectos de upstream de gas y petróleo, explorar en un área desconocida);
• menor es el conocimiento de los requisitos a satisfacer por el producto o servicio que debe desarrollar el proyecto (ejemplos: la película ToyStory de Pixar y el primer auto con motor híbrido de la historia, el Prius de Toyota);
• mayor es el grado de disrupción en las formas de uso y hábitos de consumo que se busca con el producto / servicio que el proyecto entrega a su término (ejemplos: el IPad de Apple y el edificio giratorio que actualmente se está construyendo en Dubai).

La tecnología, o más precisamente el “gap tecnológico”, también es fuente de incertidumbre, pues refleja el grado de dificultad que, para la empresa, significa la tecnología que hay que implementar en el proyecto y/o en el producto o servicio generado. Por lo tanto, mayor será la incertidumbre proveniente de esta dimensión, cuanto más se avanza en la lista que sigue (de mínima a máxima):

• la empresa posee todo el expertise y las capacidades para implementar la tecnología a usar en el proyecto (ejemplo: construir un edificio con métodos convencionales);
• la tecnología a usar presupone ciertas modificaciones a la tecnología existente (ejemplo: soldadura de nuevas aleaciones);
• es necesario usar una tecnología existente, pero que es nueva para la empresa, ya que no posee el expertise y las capacidades requeridas (ejemplo: técnicas de perforación de pozos de petróleo que ya se usan en la industria, pero que son nuevas para la empresa que las debe utilizar);
• la tecnología a utilizar en el proyecto aún no existe o no se encuentra totalmente desarrollada, con lo cual el proyecto debe generar además de un producto / servicio, la tecnología que lo sustenta (ejemplo: el Prius de Toyota, primer vehículo con motor híbrido, donde hubo que desarrollar la tecnología de estos motores y de las baterías de litio para altas capacidades de carga).

 

¿Qué es la complejidad del proyecto?

Es el resultado de trabajar en un ámbito dinámico y esto es, precisamente, lo que sucede con los proyectos, ya que llevarlos a cabo requiere la intervención e interacción de múltiples sistemas (organizacionales, sociales, sindicales, políticos, medioambientales, etc.). A mayor número de áreas de la organización que participa del proyecto, como también de proveedores y contratistas, de organismos de fiscalización y control, mayores son las interfases que surgen, con lo cual mayor es la complejidad que el proyecto debe superar. Hoy en día y cada vez más, los proyectos deben integrar diversos y variados componentes ingenieriles y tecnológicos, lo cual produce una creciente interacción entre especialistas técnicos e interesados (stakeholders) en el proyecto.

Una de las consecuencias de la complejidad es que los esquemas y modelos convencionales no son suficientes para responder a los desafíos emergentes de la misma, lo cual dificulta los procesos de toma de decisiones y complica su planificación, sobre todo las estimaciones y las hipótesis sobre las cuales se organiza, ejecuta y monitorea el proyecto.

 

¿Qué implica entonces la Gestión de Proyecto?

La esencia de la gestión de proyecto consiste en reducir la incertidumbre (pasar de desconocer a conocer, de no saber a saber) y manejar la complejidad (comprender y administrar las interrelaciones de los sistemas intervinientes).

Puesto que cada proyecto posee un nivel de incertidumbre y complejidad que son propios de su especificidad y objetivos a alcanzar, la estrategia con la cual hay que encararlo debe tomar en cuenta ambos aspectos y delinear un plan de acción acorde a los desafíos por superar.

Así, por ejemplo, si se trata de un proyecto de baja incertidumbre (ya sea por el escaso grado de innovación y/o porque la empresa conoce la tecnología a usar), es porque hay que hacer algo que es “más de lo mismo, pues ya se ha hecho anteriormente” (mejorar la eficacia / eficiencia del modelo de negocio existente), con lo cual, en general, el riesgo no es significativo. En cambio, si el proyecto es de media a alta incertidumbre (pues el grado de innovación y/o el desafío tecnológico son elevados), será una iniciativa de alto riesgo, pues debe resolver una cantidad de aspectos desconocidos al momento de iniciarlo. Como todo riesgo de negocio, este riesgo es, además, fuente de oportunidades, ya que si el proyecto sale bien producirá sustanciales beneficios para la compañía (pues podrá competir de otra manera, con nuevas ventajas y diferencias con respecto al resto de la industria) pero, si sale mal, tal vez no logre recuperarla inversión realizada.

 

De la estrategia de negocio a la estrategia de proyecto

El primer caso corresponde entonces a los proyectos operativos (permiten competir en mejores condiciones), mientras que el segundo a los estratégicos (posibilitan competir de manera diferenciada). La gestión es distinta, ya que en los operativos hay que cumplir con las premisas de costo (presupuesto) y plazo (cronograma). Para ello es importante desarrollar un plan de proyecto completo y detallado, a través del cual monitorear su ejecución y detectar a tiempo los desvíos en alcance, plazo, costo y calidad, de modo de hacer los ajustes necesarios y asegurar el logro de los objetivos buscados.

En cambio, en los estratégicos, si bien no se puede descuidar el costo y plazo, la clave del éxito pasa por lograr los resultados esperados que permitan a la empresa modificar su modelo de negocio y competir a partir de nuevas premisas. En este tipo de proyectos, más importante que el plan es la capacidad de adaptación y la flexibilidad del equipo multidisciplinario de trabajo para afrontar los sucesivos escenarios y situaciones nuevas e inesperadas que se irán dando durante su desarrollo.

Una empresa cuya estrategia es ser líder en determinados aspectos de su modelo de negocio, debe tener un portafolio con un mix de proyectos estratégicos y operativos, a partir de los cuales pueda mejorar la eficacia y eficiencia de su modelo de negocio (con los operativos) y prepararse para competir en forma diferenciada y con apreciables ventajas con respecto al resto de la industria (con los estratégicos).

 

El dilema a resolver

Dado que estamos en un mundo donde los cambios serán cada vez más frecuentes y profundos, las empresas deberán desarrollar estrategias acordes a tales desafíos, por lo que la cantidad de proyectos (operativos y estratégicos) a llevar a cabo va a seguir incrementándose en forma sustancial. De ahí que cada organización tiene un dilema a resolver, que consiste en establecer el rol de los proyectos en su modelo de negocio y en el despliegue de sus estrategias. Acertar con este dilema es la llave del éxito en la interrelación de la compañía con su mercado.

 

(por Jorge Gadze; jgadze@cvpro.com.ar / www.cvpro.com.ar)

Toda empresa compite a través de estrategias, es decir, decisiones de mediano y largo plazo mediante las cuales define la forma y los medios para operar, producir, comercializar, etc. El objetivo de la estrategia es agregar valor a la organización (accionistas y empleados), a la comunidad, al mercado y a los interesados en general. Cuando hablamos de valor nos referimos a una mejor calidad del producto / servicio que brinda la organización, mayores ventas, menores costos, incorporación de nuevas tecnologías, desarrollo de nuevos productos, de nuevos mercados, nuevos sistemas de producción y gestión y toda otra acción que le permita mejorar su desempeño en el mercado en que actúa.

¿Cómo transforma la organización su estrategia en valor? A través de las operaciones y del portafolio de proyectos, siendo este último, el conjunto de proyectos, que permite materializar las decisiones estratégicas en resultados. Para este fin cabe distinguir dos tipos de proyectos: operativos (impactan en el corto plazo) y estratégicos (sus efectos se materializan en el mediano y largo plazo). Este artículo se focaliza en el proyecto individual (que forma parte del programa y/o portafolio de proyectos) de tipo estratégico.

Podemos afirmar entonces que el proyecto es la transición entre una estrategia particular y los resultados que la misma busca para el negocio, de modo de aumentar su valor (Figura 1).

En esta figura se aprecia el rol estratégico del proyecto, pues es la transición necesaria entre las decisiones y los beneficios. Analicemos a continuación cuáles son los aspectos que permiten al proyecto cumplir adecuadamente este papel.

 

Objetivos del proyecto

De lo anterior surge una conclusión importante y es que el proyecto no se justifica por sí mismo, ya que lo que le da su razón de ser es el valor que genera. En efecto, el proyecto a su término entrega un resultado (una planta industrial, una autopista, un sistema de gestión, un edificio, un yacimiento en producción, etc.) cuyo objeto es brindar valor a la comunidad, al mercado, a la empresa que llevó adelante el proyecto, a proveedores y contratistas, a vecinos, etc. Es decir, hacemos proyectos pues buscamos generar valor, «no por el placer de hacer proyectos«.

Si bien esto parece obvio, en la práctica no siempre lo es, ya que es común encontrar proyectos en los que no está claro cuál es su aporte de valor a la organización y/o a los diversos interesados e involucrados. O sea, la estrategia y los objetivos del proyecto son difusos y poco comprendidos por aquellos que tienen que tomar decisiones durante su transcurso. Esta situación se torna más peligrosa a medida que el proyecto avanza y aumenta la inversión de todo tipo de recursos (capital incluido).

No tener un norte preciso cuando hay en juego importantes sumas de dinero, conlleva altos riesgos, no sólo para el proyecto, sino también para la empresa que lo ejecuta. De allí la necesidad de definir los objetivos del proyecto, a través de los cuales se genera el valor esperado de la inversión realizada.

 

Marco del proyecto

Una vez definido el valor a generar, es posible establecer el marco del proyecto, o sea, los lineamientos con los cuales se llevará a cabo su ejecución. Esto incluye los criterios de aceptación del entregable o resultado que genera el proyecto, los límites del proyecto (por ejemplo, dónde termina el proyecto y comienza la operación del sistema), las exclusiones (lo que el proyecto no va a hacer), las restricciones, las hipótesis o supuestos, etc.

Un buen marco implica contar con reglas de juego sobre cuya base se llevan a cabo los procesos de toma de decisiones de planificación, ejecución y control, permitiendo así al proyecto constituir una fluida transición entre la estrategia y el valor que aporta a su término.

 

Plan de Proyecto

Así llegamos a un punto clave para la gestión del proyecto, pues a partir de conocer el valor a generar y el marco a través del cual generarlo, podemos decir entonces que el proyecto tiene foco, tiene una meta y una dirección definidas. Y una vez que tiene foco, es posible elaborar un documento para el manejo de su día a día: el plan de ejecución del proyecto.

Este documento contiene los aspectos operativos del proyecto, tales como alcance, cronograma de plazos, presupuesto de recursos, requisitos de calidad, roles y responsabilidades de los participantes, canales de comunicación, suministros y adquisiciones, interesados y manejo de los riesgos, todos ellos derivados de los lineamientos que brinda el marco del proyecto y alineados con los objetivos que aporten valor a la organización.

El plan de proyecto se elabora con el aporte de los distintos participantes e involucrados en el proyecto y se arma en base a un valioso mecanismo de trabajo en equipo: consenso + acuerdo = compromiso. Es decir, mucho más importante que el documento en sí, es el proceso con el cual éste se elabora, pues el plan de proyecto debe ser el reflejo de los consensos logrados entre los diversos interesados, a partir de los cuales se generan los acuerdos que permiten asumir los compromisos por el logro de las metas y objetivos establecidos.

Un error común es creer qué si algo está en el plan de proyecto, luego sucederá como estaba previsto. Todos sabemos por experiencia que, muchas veces, las cosas no ocurren según lo planificado. Aunque resulte paradójico, esto es así y es lo normal sobre todo en el ámbito de los proyectos, dado que son emprendimientos condicionados por dos elementos que hacen a su esencia: la incertidumbre y la complejidad.

Como consecuencia de la incertidumbre (desconocimiento, ambigüedad, falta de información) y la complejidad (falta de linealidad en las relaciones causa-efecto) del proyecto, todo plan y, en consecuencia, el mismo proyecto, están sujetos a alteraciones y modificaciones de las pautas y supuestos de partida. En un importante proyecto de cierta magnitud, uno de los responsables de su ejecución manifestó con desconcierto luego de seis meses de trabajo: «nada sucede como pensábamos al inicio«. Hoy en día y cada vez más, esto es la norma, no la excepción. Es por ello que la gestión de los proyectos modernos tiene que poner más énfasis en ser adaptable y flexible, que en seguir estrictamente el plan del proyecto.

 

Variables críticas del proyecto y su gestión

El plan de proyecto define además las pautas para el manejo de sus variables fundamentales:

• el alcance o lo que hay que hacer en el proyecto,
• la calidad o lo que el alcance debe cumplir y satisfacer,
• el plazo para lograr dicho alcance cumpliendo con los estándares de calidad establecidos,
• el costo para cumplir con el alcance, la calidad y el plazo previstos.

 

La gestión de proyecto consiste en dirigir las actividades del mismo hacia las metas y objetivos buscados, mediante decisiones que obligan a optar y priorizar alguna(s) de estas variables sobre otras. Es la estrategia la que debe establecer la jerarquía entre las mencionadas variables, pues su cometido principal es el logro del valor buscado. De este modo, por ejemplo, en la fabricación y montaje de los componentes de una central nuclear la variable clave es la calidad, mientras que en el lanzamiento de un nuevos producto al mercado, probablemente sea el plazo y, en un cambio de la estética y decorado de un local comercial, tal vez sea el costo.

Es decir, cada una de estas variables no tiene la misma relevancia para el éxito del proyecto. ¿Cuál de ellas es más importante? Aquella que, si no se cumple, podría ser una amenaza al valor buscado al finalizar el proyecto. ¿En cuál de ellas podemos admitir más flexibilidad con su resultado final? En aquella que un determinado desvío con respecto al valor esperado, no afecta sensiblemente el valor que el proyecto debe producir a su término. Nuevamente, es la estrategia la que debe jerarquizar estas variables, de modo de asegurar que se cumplan las expectativas puestas sobre el proyecto.

Como hemos dicho anteriormente, no necesariamente todo lo que está en el plan del proyecto va a salir como allí está previsto. Por ello es necesario estar preparados para afrontar estas variaciones, lo que conlleva necesariamente a recurrir a la gestión de los riesgos del proyecto.

 

Gestión de riesgos en proyecto

El riesgo es un evento incierto (puede ocurrir o no) que, en caso de ocurrir, afecta los objetivos buscados, ya sea perjudicándolos (con lo cual estamos en presencia de amenazas), o bien, beneficiándolos (oportunidades). De este modo, para gestionar riesgos son necesarios al menos dos elementos: un objetivo a conseguir y un plan para alcanzarlo. El riesgo es entonces algo que podría ocurrir o no y que, si ocurre, sería distinto a lo previsto en el plan, con el consiguiente impacto en el objetivo buscado.

Dado que el proyecto tiene por objetivo transformar la estrategia en valor, el principal riesgo de todo proyecto consiste en no lograr el aporte de valor que se espera a su término. Con lo cual, la gestión de riesgos consiste en brindar las condiciones y los medios para que se materialicen las oportunidades (eventos inciertos que benefician los objetivos), así como reducir las probabilidades e impactos de aquellos que constituyen amenazas para dichos objetivos. Es, en definitiva, gestionar el proyecto de modo pro-activo, poniendo más foco en prevenir que en corregir.

 

Conclusión

El uso racional y efectivo de los recursos de la organización requiere proyectos con una clara orientación al negocio y que sean ejecutados a través de una gestión coherente con la estrategia que les brinda su razón de ser. El proyecto sólo logra su cometido cuando transforma las decisiones estratégicas en valor para los diversos interesados en el mismo.

 

(por Jorge Gadze; jgadze@cvpro.com.ar / www.cvpro.com.ar)

Gestión de Riesgos en proyectos de Inversión de Capital

(por Jorge Gadze; jgadze@cvpro.com.ar)

 

Los proyectos de Inversión de Capital requieren importantes inversiones de recursos para desarrollar, mejorar y/o renovar un activo y así generar flujos de fondos por un tiempo prolongado. Es decir, transforman oportunidades de negocio en beneficios (valor) que justifican los costos y los riesgos asumidos.

Por lo tanto, el éxito de estos proyectos se mide por el valor agregado que generan, no sólo a la empresa / inversor, sino también a la comunidad, al mercado, a la sociedad, a los diversos interesados (contratistas, proveedores, empleados y profesionales que participan del proyecto, a los vecinos, consumidores, etc.).

 

Riesgos en proyectos de Inversión de Capital

Una de las definiciones más aceptada de riesgo es toda variación con respecto a un valor esperado. Esta variación debemos entenderla en sentido amplio, es decir, puede ser beneficiosa, pues el resultado ha sido mejor que lo esperado, pero también perjudicial, ya que salió peor que lo que se pretendía lograr.

En el ámbito de proyectos en general y de Inversión de Capital en particular, dijimos que el valor esperado es lo que se debería generar a partir de la operación y/o comercialización del resultado que el proyecto produjo durante su desarrollo y ejecución. Por lo tanto, el riesgo -con efectos negativos- en estos proyectos es no capturar dicho valor esperado (incremento de flujos de fondos, mayor participación en el mercado, nuevas ventajas competitivas, mayores reservas de hidrocarburos, etc.).

Cabe mencionar un dato que no es menor y que surge de la evaluación de miles de proyectos de Inversión de Capital que, a nivel global, ha llevado a cabo el IPA (Independent Project Analysis). En efecto, según esta prestigiosa institución, los proyectos de Inversión de Capital generan, en promedio, un Valor Actual Neto (VAN) 22% menor al previsto originalmente en el Caso de Negocio con el que se aprobó y puso en marcha el proyecto.

Para empresas que compiten en industrias en las que se redujo sensiblemente la rentabilidad, esta situación es preocupante, pues un proyecto que no logra capturar el valor esperado, no sólo afecta y compromete los objetivos estratégicos de la organización, sino también incide negativamente sobre el ROA, el ROE, el «Free Cash Flow» y otros indicadores de negocio igualmente importantes.

 

Gestión de Riesgos en proyectos de Inversión de Capital

Todo proyectode Inversión de Capital se lleva a cabo a través de dos etapas fundamentales: madurar la solución y luego, ejecutarla.

En todos los casos, estas etapas se componen de fases. En maduración son tres fases:

1. FEL 1 ó Visualización
2. FEL 2 ó Conceptualización
3. FEL 3 ó Definición

(FEL es el acrónimo de Front End Loading, término desarrollado por IPA).

 

La etapa de maduración también tiene tres fases:

1. Engineering (Ingeniería de Detalle)
2. Procurement (Suministros)
3. Construction (Construcción y Montaje)

Estas etapas tienen objetivos claros y específicos, relacionados con el valor que se espera generar al término del proyecto:

• el valor se define e incorpora durante la etapa de maduración y, luego,
• se controla (de modo de no deteriorarlo) durante la etapa de ejecución.

Llegados a este punto podemos entender la advertencia del IPA en relación al 22% de pérdida de VAN que, en promedio, se da en proyectos de Inversión de Capital. El origen del deterioro está en la inadecuada maduración de la solución, o sea, en el manejo deficiente de esta primera etapa del proyecto, pues no se dedica el tiempo y los recursos necesarios.

La gestión de riesgos en proyectos de Inversión de Capital es clave, pues en la maduración su foco es reducir la incertidumbre propia del proyecto, despejando y resolviendo todas las ambigüedades, dudas y carencias de conocimiento e información existentes (técnicos, organizacionales, de mercado, legales, medioambientales, etc.). En cambio, en la etapa de ejecución, una vez reducida la incertidumbre y definido el valor que se espera generar al finalizar el proyecto, la gestión de riesgos consiste en desarrollar un enfoque pro-activo que resuelva las situaciones emergentes que atentan contra el valor a generar.

 

Conclusión

Dada la incertidumbre y complejidad del contexto y del proyecto (entorno VUCA), es imperioso incorporar la gestión de riesgos a la gestión del proyecto, lo cual debe hacerse en la etapa de maduración de la solución y continuarse en la de ejecución, con las herramientas y técnicas apropiadas para cada una de ellas y para cada tipo de proyecto.

Como en todo proyecto, también en los proyectos de Inversión de Capital, el fracaso del proyecto comienza al inicio, pero se manifiesta al final. La gestión de riesgos permite una adecuada incorporación del valor en la maduración y protegerlo en la ejecución, de modo de aumentar las chances de éxito desde el comienzo mismo del proyecto.

 

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Entrar ciego al proyecto

(por Jorge Gadze; jgadze@cvpro.com.ar)

 

Ya en la primera mitad de mi carrera profesional, cuando trabajé en proyectos de ingeniería y construcción (tanto en empresas comitentes, como en contratistas y proveedoras de servicios) y ahora, en la segunda mitad, cuando estoy brindando servicios de formación y capacitación en diversas especialidades relacionadas con esta industria, me he encontrado con un comentario que siempre me llamó la atención por su significado e implicancia.

En efecto, en empresas proveedoras o contratistas y en más de una ocasión, me ha tocado participar de una conversación o un debate sobre la forma de cotizar los trabajos solicitados por el pliego de licitación. Es así que en reiteradas oportunidades he escuchado, y aún sigo escuchando expresiones que, en mayor o menor medida, plantean el siguiente argumento: «si supiéramos el verdadero costo de los trabajos que estamos cotizando, no ganamos una licitación«.

Escuchar esto siempre “me hizo ruido”, pues me cuesta comprender su significado y alcance real, ya que inmediatamente me surge la siguiente duda: «¿cotizan sin saber el verdadero costo de los trabajos?». En ese caso, si la propuesta así presentada resulta ser la que gana la licitación, firmar el contrato en esa condición (no conocer el costo del compromiso que se está asumiendo) equivale, en mi opinión, a entrar ciego al proyecto.

¿Qué sucede una vez que se gana la licitación a través de este mecanismo? ¿Qué consecuencias origina desconocer el costo que corresponde al nivel de información disponible?

 

Costo del proyecto

Todo proyecto tiene por objetivo generar valor para quien lo ejecuta y la gestión del mismo es alcanzar dicho valor, mediante procesos de toma de decisiones que deben resolver la permanente «tensión» que se plantea entre sus tres variables fundamentales: el alcance (lo que hay que hacer) y la calidad (especificaciones, estándares y normas que hay que cumplir), el plazo en el cual hay que ejecutarlo y el costo para así hacerlo y cumplir.

Es por ello que el costo de todo proyecto tiene dos componentes:

• el costo de actividades y esfuerzos conocidos, y
• el costo de lo que es ambiguo, incierto o sobre lo que aún no se dispone de información completa.

El primero de estos componentes corresponde al costo de las «certezas» y el segundo a los imponderables. Este último se cuantifica a través de una reserva de contingencia (imprevistos) equivalente a la incertidumbre remanente y a los riesgos que se quieran asumir.

 

El costo es una definición táctica y el precio estratégica

En primer lugar, es necesario establecer que el costo real del proyecto es una definición táctica, pues corresponde al ámbito de lo operativo, no de lo estratégico. Es una tarea que llevan a cabo aquellos cuyas responsabilidades son «estimar» los costos de los recursos necesarios para llevar a cabo las actividades del proyecto. La premisa en este caso es que para un alcance, calidad y plazo establecidos y definidos, hay un costo equivalente a los mismos.

En cambio, establecer el precio de venta (sobre todo al participar de procesos de contratación que luego comprometen recursos en el mediano y largo plazo) es una definición estratégica, que depende de una serie de factores y circunstancias comerciales, de mercado y otras igualmente relevantes. Ahora bien, para que esta evaluación de los condicionantes del precio de venta sea completa y efectiva, es imprescindible conocer el costo real del servicio que se va a vender, pues de todas las variables disponibles, tal vez ésta sea la más confiable y la que mayores posibilidades de control permite. En esta instancia es necesario, además, establecer la reserva de contingencia a agregar, la cual es función de la incertidumbre no resuelta y de la exposición al riesgo con la que se ha decidido competir.

De esta manera, definir la reserva de contingencia a adicionar al costo real y el precio de venta con el cual competir, son responsabilidades de la dirección de la empresa, o de quien toma sus decisiones claves, pues son decisiones que se realizan en función de las prioridades estratégicas de la organización. No es lo mismo vender cuando en la industria hay plena ocupación de los recursos o cuando hay capacidad ociosa; cuando la empresa que cotiza tiene mucho trabajo o cuando no lo tiene o es escaso.

De este modo, si, por ejemplo, el costo real que corresponde a un alcance, calidad y plazo establecidos por el pliego de licitación es 1.000.000 (que incluye la reserva de contingencia), este es el valor de partida para todo análisis futuro, tanto operativo, como estratégico. A partir de este valor (definición operativa) sigue la definición estratégica del precio, con las tres siguientes opciones básicas:

1. al costo de 1.000.000 se puede agregar un Markup de x%, con lo cual el precio de venta será superior al costo (así, si el Mark-up fuese del 15%, en este ejemplo el precio de venta sería 1.150.000);
2. por razones competitivas, no conviene agregar ningún Markup, pues la situación exige que el precio de venta sea igual al costo del proyecto (1.000.000); o sea, la estrategia es “cero” beneficio pues hay otras razones, también estratégicas, que así lo imponen (por ejemplo, ganar un nuevo cliente o generar una barrera de entrada para un competidor);
3. debido a cuestiones circunstanciales, en determinada licitación es necesario fijar un precio que tiene que estar forzosamente por debajo del costo, pues de otra manera se perdería la licitación y esto sería algo totalmente indeseado (dadas las circunstancias y el presente de la organización que cotiza). Entonces, si bien el costo es 1.000.000, en este caso habría que vender, por ejemplo, a 900.000 y luego ver cómo recuperar la diferencia (en este, o en futuros proyectos).

En cualquiera de las tres situaciones con las que podría comercializar su servicio, el proveedor o contratista sabe, si gana la licitación, cómo encarar la prestación del mismo a partir de la estrategia definida cuando entró al negocio, o sea, al momento de preparar y desarrollar su propuesta. O sea, el enfoque estratégico / táctico del proyecto va a depender de la relación precio de venta / costo (mayor, igual o menor a 1) con que se armó la propuesta. No es posible desarrollar un abordaje efectivo del proyecto si no se sabe «dónde se está parado», si no se conoce el costo real del desafío.

 

Conclusión

En las últimas décadas el margen de rentabilidad de las empresas proveedoras y contratistas de la industria de la construcción se redujo sustancialmente y la frontera entre ganar y perder se ha convertido en una línea muy fina y muy débil. Así, es muy común que un proyecto que «venía bien», de pronto esté del lado de las pérdidas. Esta delicada situación aumenta las necesidades de gestionar el proyecto, o sea, reducir los factores que «empujan» hacia el lado de las pérdidas y aumentar aquellos que «generan» los beneficios. Pero, para que esto sea posible, no se puede entrar ciego al proyecto, ya que es imprescindible conocer su costo real y verdadero para el alcance, grado de calidad y plazo que pide el cliente.

 

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